直报网北京2月16日电（胡远江撰文）春节前 两天，我应一家顾问企业董事长的邀请，和他及他的主要高管们做了一次深度会 谈。由于是企业顾问，同时和董事长们关系又比较好，所以，对于企业发展中出 现的一些问题他们并不刻意回避我。因为时间宽松，又是难得有的安静空闲时间 ，所以大家谈论的话题比较多，包括企业发展战略、市场策略、外事安全、资源 整合和经销商的管理问题等等。大家兴致勃勃，相谈甚欢。但其中，当我们谈到 企业的系统建设时，大家一时有些沉默。最后该董事长坦言相告：说最近公司有 一个主力系统出了些状况，其中特别是系统领导人和部分系统骨干，企业想对此 采取一些调整制裁措施。而细谈之下，我完全明白了，这实际上是中国直销企业 容易遭遇的普遍性问题：即系统建设问题，其中特别涉及到系统的公司化运作。 联系这两年中国直销行业的系统建设现状，我想就这个共性问题谈两个观点。

第一个观点，系统的公司化运作这种形式值得肯定。因为这种形式之所 以产生，首先不是硬性植入，它是由直销本身的特性所决定。直销作为一种营销 方式，除了和所有通用的营销方式有共同性之外，它也有一些显著的个性化特点 。其中，直销商和直销企业的关系正是重要的标志。在直销中，直销商和直销企 业的关系建立在契约之上，二者是合作关系多于行政管理关系。因此，二者有着 非常明确的定位和分工。

对于直销企业来讲，它更加侧重的应该是产品 、合作平台、品牌和综合服务提供商的角色定位；而对于直销从业者来说，他们 更应侧重的就是市场拓展、一线销售、客户关系维护与自我管理的角色定位。二 者可以依据各自的资源优势进行协作，但主要的工作还是先做好自己的本职。国 际上诸多成熟的直销企业正是依据这一原则处理的。正是基于这种背景，直销商 按照一定的伦理关系组成了系统。为了使该系统能够在市场拓展、一线销售、客 户关系维护与自我管理等方面具有集体智慧和科学方法，并且共享这种方法，系 统实际上就成为了一个人员管理平台、团队学习和成长平台、业务推进平台、方 法创新平台等等，所以，用公司运营的方式来形成有效的组织管理，就变得有着 非常重要的战略价值和战术价值了。这种方式运用的好，当然能够和直销企业之 间形成良性互动，直销企业也不会反对，甚至在一定程度上会予以实质性的支持 。

第二个观点，系统的公司化作做应该注意分寸，特别是对于系统领袖 而言。由于在中国直销运作实践中，尽管在契约上系统、直销商和直销企业是平 等的，但在很多情况下，个人和系统均处于弱势地位。所以，诸多系统出于自身 权益保护，往往不断强化系统的独立性以及系统领袖对于系统的影响力、进退控 制力。这种情况有经验主义的一面，也有现实主义的一面，但问题就在于分寸的 把握上，否则很容易激化系统与企业的矛盾。

这里最需要注意的就是： 第一，千万不要把系统的公司化运作当作搞独立王国；第二，千万不要把系统的 公司化运作当作任何时候与直销企业讨价还价的筹码；第三，千万不能背离直销 企业的文化和价值体系；第四，千万不要试图超越直销企业的分配规则去重建一 套新的利益机制；第五，千万不能居功自傲，把系统意志、领袖意志凌驾于直销 企业的决策者和管理者之上。如果违背了这些原则，超越了这些界限，直销企业 和系统之间的和谐平衡就会被打破，直销企业也会对系统的公司化运作强行干预 ，最后的结果，肯定是干不成。当然，直销企业也有可能受到损伤，但比较起来 ，恐怕受伤害最大的还是直销商和直销系统。正是基于此，我认为，当我们的直 销领袖决定用公司化的方式运作系统时，务必始终保持清醒头脑；对于直销企业 同样如此，应有一定的管理、约束和科学引导。▲