1995年退货潮

1995年的退货风波是对时任安利大中华区储运/店铺营运总监的许绍明精确管理的一次考验。当时安利刚进入中国，采用的是美国式的退货保障制度，只要顾客不满意就可以退货。这种退货制度在中国实施的结果是，不少人买了产品用完后还拿回来要求退货，也能被退掉。

就这样退货之风愈演愈烈，到后来上海、杭州的安利店铺门口排着两条长长的队伍，一条是买产品的人，一条是退产品的人。有些顾客甚至一出店铺就把瓶盖打开，把东西倒入自己带来的瓶子里，然后把安利的瓶子拿回去退。更有甚者，挨家挨户收集安利的空瓶，整袋整袋的拿回来退。据当时的统计数据，安利在其它市场的退货率一般在10%以下，在中国却高达32%.许绍明在安利的头衔全称是安利大中华区储运/店铺营运总监，这起因于安利中国“店铺＋推销员＋广告”的销售模式，所以他不但要负责所有货品的仓储、流动，还要管理安利分布在全国的店铺体系，尽管当时只有8家。

遭遇这种退货风波，对店铺的营运自然会有很不好的影响。于是许绍明建议让退货处的工作人员穿上白大褂，就像实验室的科学家一样，给这些退货做检验，认清是安利的产品才能退货。事实上，当时的检测技术很简单，比如一瓶洗洁精的质量肯定要超过一瓶水的质量，放在天平上一称，就能鉴别真假。这些看似简单的方法成功的赶走了很多机会主义者。

1997年，安利最终修改了退货条例，规定顾客必须在购货7天内退回仍具有销售价值的产品，才能获得百分之百的退款，这场风波才最终平息下去。

1998年退货潮

另一次退货潮来自于1998年国务院下达的传销禁令，安利中国也包括其中。在惊愕之余，许绍明很快向全国的店铺营运经理下达了一项命令：“把所有会议室的门都敞开，把会议室的椅子都摆开，装上饮水机，为明天营销人员来退货做准备。”

这是安利中国公司最慌乱的时候。市场上四处传言，安利要离开中国了，销售人员人心惶惶，怕公司不愿退货，不分白天黑夜地在安利店铺前排起长龙，要求退货，有的甚至搭起了简易帐篷，打起了持久消耗战。

那段时间，许绍明在全国各个城市之间穿梭飞行，调查各地退货情况。当他看到这种情况，径直走到帐篷间，向大家宣讲安利作为一家跨国大公司的实力和信誉，同时他让员工做了一种有序号和时间的卡片，按顺序发给在场排队的营销人员，他们可以凭卡片、分批次在指定时间来退货，免受排队之苦，并保证一定满足大家的退货要求。这一招还真灵，经销商也渐渐增强了信心，变得理智起来，店铺前“安营扎寨”的人员渐渐散去。

安利一方面默默承受着退货带来的巨大损失，另一方面仍然坚持自己美国式“环保”的原则，对退货坚持无害化的专业处理。为了达到总部提出的要求，许绍明的储运部就成了24小时连轴转的“传送带”，他指挥着员工先将几乎所有的退货都集中送到广州的安利仓库及临时租用的仓库里，并请人将各种产品包装与产品内容分开，包装等留下回收再利用，而产品内容――各种药片、洗涤用品等等，则交由专业环保机构进行无害化处理。▲

责任编辑：王鹏娟