直报网北京2月10日电（记者林  森报道）本站记者从隆力奇公司发回董事长、总裁徐之伟在春节期间撰写的几篇文章，对隆力奇2011年直销发展提出了新的要求。现摘要如下：

一、在新事业部模式下要进一步积累并和整合优势资源

2010年10月份开始模拟事业部制以来，至今已有四个多月的时间。在四个月中相继成立了传统渠道事业部5个，生产等事业部4个，外贸直销事业部3个。各事业部老板确实有了很大的转变，每天看到他们晚上都要到10点左右下班，每个人的肩上确实都有了不小的压力，因为事业部制亮化了目标和数据，同时也加快淘汰的法则，优胜劣汰也永远都是企业竞争中的游戏规则，目前各事业部老板还要从以下几个方面着手，进一步优化和整合。

切实抓好组织保障

主要工作是加快完成对人员配制的合理化工作，对每个人员的岗位要求进一步明确，促使产生更加高效的生产力。因为现在人力资源的成本不断提升，高通货膨胀之下，企业必须增加工资福利，如果我们没有高效率，就不可能有高效益，更无从谈发展。因此，各事业部老板必须逐层逐级地完成组织的优化工作，促进优胜劣汰，加快引进稀缺性人才。同时，各事业部还必须稳定人员队伍，统一思想，统一认识，统一行动。

加快规划详细、科学的工作目标

主要工作是按年度、季度、季节、月度和周为单位做计划，还要根据品牌影响力、重要销售区域、产品概念等特殊情况制定特定的应对策略，使我们的工作方向更加清晰，使我们能够围绕核心工作做，尽量减少重复劳动与低效率。

进一步优化和制定奖惩制度

在现有公司奖惩标准的基础上，要进一步听取市场人员以及公司领导的意见，对奖惩的标准进行优化和完善，让需要奖赏的人获得奖赏，让需要惩罚的人得到惩处，也就是标准要更加清晰，执行要更加彻底，数据评估要更加透明，要让大家心服口服。只有这样，才能产生较高的产出率，提升大家的积极性，让市场人员有信心工作。

营造“日必清，拖必究”的工作氛围

在各事业部中，存在着消极怠工、得过且过、混水摸鱼等现象，出现这种情况的原因有很多种，但是解决方法只有一个，就是必须要营造 “日必清，拖必究”的工作氛围。从各事业部老板开始带头，每天需要处理的事业部对市场和公司各级部门的需求，都要准确地处理好。事业部各层级的市场人员、联络人员、财务人员等，都要干好各自范围、各自领域内的工作。

用爱做人，用心做事，树立榜样角色

各事业部老板在各自的平台上面，要首先成为一个榜样的角色，让下属能够认同和信服自己。让下属服从自己的安排，主要依靠两个方面，一个是靠公司的规章制度，但是仅能约束制度内的工作，另一个则是靠大家的爱与心去做人做事，让下属感受到自己的人格魅力，愿意积极地围绕在你身边，共创事业。同时，事业部老板还要善于培养和发掘人才，为事业部和公司培养更多的经营管理人才，因为弟子不必不如师，师不必贤于弟子，下属的成功与出色，才能证明事业部老板的能力与才华。

加快老产品优化和新产品开发

每个事业部都要在品牌、品类、单品上面进行确认和优化，进行准确的规划、分析和评估，加快产品的升级换代。并将需求详细地描述出来，便于相关承接部门能够准确无误地操作。

推广政策要紧跟市场和行业发展步伐

事业部要加强操作市场的灵活性，对于市场的需求要准确把握好这个风向。对于市场上面亟须的一些产品，要加大推广政策的力度；对于一些新上市的产品，要加大促销力度；对于一些销售后劲不足的产品，要通过政策、人员奖励等为互补条件，促进销售。总之，在目前我们不能引领市场消费的前提下，就要做好本职工作，紧跟同行的步伐，不盲目超前，也不落后于他们，推广只需要紧跟市场销售与同行发展的步伐，加快政策的制定与落实，这样就能可以起到事半功倍的效果。

做好人员培训工作

无论是新员工，还是老员工，都要加强对他们的培训工作，因为新员工对公司情况和企业文化不熟悉，有的老员工在思想上面存在着懈怠的情绪，必须通过培训增强他们的信心，消除他们的顾虑，提高他们的信心和战斗力，增强他们的专业素质和岗位工作能力，最终使每一个人员都是一名出色的工作者。

事业部制是企业发展到一定规模时候的必然产物，以大公司、小结算、反应转变快而著称，希望公司内部能够包容与理解，全力支持事业部制的企业转型工作。在企业外部，也能够请专家帮助我们不断修整事业部的发展方向和目标。虽然日化行业在市场上与国际公司竞争乏力，但隆力奇已在研发上面形成美国、日本的海外研发团队，国内有清华大学、江南大学等中国顶尖研发团队，公司研究所有博士、院士工作站，以后在营销上面要有重大突破，同时在消费者的心目中也要在品牌、价位、形象上面有突破。

二、探索帮助经销商、店铺赚钱的模型

传统渠道的5个事业部发展和销量提升，关键是如何帮助经销商和店铺进行盈利。只有经销商和终端店铺获得盈利，他们才能有信心做好隆力奇的品牌，提升隆力奇的销量。下面，简单地分析一下做法：

做好价格设计

一款产品的合理价格，可以保障经销商、二批商、店铺、团购等的利益，这必须要建立一整套的价格模型，价格不能太低，太低了，销售中没有费用空间；价格也不能太高，太高了，经销商和店铺的动销存在困难，而且还要使一款同样的产品在经销商、二批商、店铺、团购等销售渠道内不产生价格的冲突，并且他们都能够盈利。同时，为了能使产品价格达到合理区间，我们还必须要严格控制供应、生产、物流的各个环节，在保证质量的前提下，把产品成本降到最低。

控制好冲货和低价抛货行为

冲货是公司一直严禁的行为，并且一直在严厉打击和处罚，尤其是在我们流通渠道内实行了地级代理商模式以后，更加要注意这些问题，防止恶意冲货的产生，维护市场的繁荣与稳定。同时，对于一些低价的抛货行为，我们也要严厉杜绝，不管抛货的原因是什么，都要追究当事人的责任。

做好业务员和促销员的培训工作

终端网点的业务员和促销员，占我们终端销售工作人员的绝大多数，如何提高他们的工作积极性和工作能力，就必须强化对他们的培训，让他们对公司产生归属感和荣誉感，打通他们的晋级空间。培训的侧重点，应该包括但不限于企业简介、企业文化、产品卖点、销售技巧、待遇保障、投诉平台等相关内容。业务员和促销员的上级领导，还需要知道他们的生日、喜好等特点。

做好终端的展示、销售覆盖工作

今年的春节我还是和往年一样，到苏州的十几家大型商超了解我司产品和竞品的销售情况。初一我看了4家，初二看了7家，主要是大润发、沃尔玛、家乐福、世纪联华和好又多，还去了木渎镇的两个中等超市；初三就到公司整理资料并写了几篇文章。总体来说，大部分还是做的不错，但是还有像易买得等没有进场，在展示上很多产品不够集中，冲击力不够。因此我认为，我们还是要不断地加强终端的展示工作，在新兴渠道方面，我们已经拥有了各式各样的专柜，形象非常优美；对于现代零售渠道，除了考虑产品的进场、陈列（像护手霜这样的产品要用专柜或集中陈列）、促销人员的推广能力等工作之外，还要帮助经销商、二批商加大网点覆盖，要做到有店就要有隆力奇。

细化对单店、单个市场的考核工作

公司已经对各个事业部实行单独的考核与核算，事业部也要顺应形势，对单个市场、单个经销商、单个网点进行考核。通过科学的数据计算他们的产出率，不断地细化和深化对销售人员和经销商的考核工作，要多做评估、分析工作，不断的调整不合理的方面。

与经销商、二批商、店铺要建立长期合作的利益链条

首先，我们必须要切实维护他们的利益，让他们能够赚到钱，这样他们就愿意长久地操作隆力奇，并为之舍得投入人力、物力、资金；其次，我们必须要以情感为纽带，在不违返公司原则的前提下，与经销商成为好朋友、好哥们、好伙伴，这样他们就更加相信你，相信隆力奇；最后，我们还是要帮助他们成功，主要还是能够盈利，让他们对做隆力奇有信心。

以上六点，仅是从个人的角度进行思想的几个方向。总的来说，还是要以客户为中心，帮助他们成功，让他们获得实实在在的利益。我希望，我的这篇文章能够抛砖引玉，引发各事业部老板和领导层的思考，探寻隆力奇传统五大事业部今后发展的出路。

三、公司应该理解直销系统

系统是销售的通路、渠道和桥梁，也是系统领袖的事业平台，不断发展壮大的系统是系统领袖个人能力和价值的体现，但一个系统能否健康和长远的发展却直接与系统领导人的素质、能力、态度、价值观有着必然的联系。通过这四年半与各系统领袖的良好合作，我个人对如何建设一个良性健康、长远发展的系统有一点自己的理解与建议：

系统未来的发展方向

（一）规模化。在传统销售渠道，一个优秀的经销商甚至一年能做几十亿，从采购产品到寻找合作品牌，从人员管理到财务管理，从渠道构建到仓储物流，都自成一家。对直销经销商来讲，经过多年的努力，有的也能发展到几万、甚至十几万的会员规模，这样的一个团队，良好的组织建设和管理是非常重要的。必须为这个团队建立系统专业、正规的运作模式，以确保它的健康发展。

（二）规范化。一个优秀的系统，不仅仅是从会员的数量这个单一指标来衡量的，而要长远健康发展，必须依靠组织建设和管理。从管理层的确立，管理人员的分工，并建立相应的标准、制度、流程，这些都很重要。规范化是一个系统发展的必由之路，没有正确规范的管理手段，系统的运作与继续发展壮大，都将遇到瓶颈。

（三）集团化。所谓系统的集团化，我倒是建议可以学习“传统经销商”的一些做法，如可以成立公司，可以高薪聘请直销职业经理人作为操盘手，通过公司制，甚至是股份制的股权激励，使系统的运作更加具有向心力、凝聚力。

直销企业对于系统建设应该承担的责任

（一）鼓励发展。目前，一些直销企业谈“系统”色变，认为系统做大做强之后，就会和企业叫板。其实不然，任何事物发展都有其必然性，系统的发展壮大与企业的腾飞是一样的道理，企业应该有这个胸怀和远见来鼓励大的经销商成立独立系统，并鼓励其发展壮大，从而促进企业销售业务和系统的又好又快发展。

（二）深入服务。目前直销行业的竞争也是非常激烈，要在竞争中求胜，其中“服务质量”已成为重要的衡量因素。企业不应该只是坐等系统上门，而是应该主动走出去，了解需求，服务好系统。对于系统召开的会议、组织的活动等，都要主动安排人员做好服务，激发系统领导人的信心和激情。

（三）科学指导。系统发展的过程中，总会遇到一些不尽如人意的问题，这时就需要企业给予更多的科学指导工作，企业可以通过派员直接介入系统内部帮助理顺关系，规范管理，也可以安排企业方的高级管理人员与系统领袖对接，帮助理清思路有效解决存在的问题。

（四）有效监督。监督其实是一个相互的过程，企业需要监督经销商，经销商同样可以监督企业。特别是系统在发展的过程中，会面临一些管理上的问题或漏洞，企业做到有效、全面、正确的监督后，可以帮助系统查漏补缺、纠正发展方向，有利于系统的健康发展。

（五）资源共享。企业与系统的合作是平等的、是互助的，企业有其自身的资源：如品牌、人才、生产、技术；系统也有其自身的资源：如团队、人脉、文化、推广技巧等，这些资源在企业与系统的合作过程中共享的程度越高，双方发展提升的空间就越大。因此，企业应该毫无保留地将一切有利资源贡献出来，帮助系统发展；系统也应该正确利用企业的支持，借势借力发展好系统。

（六）合作共赢。企业与系统之间的合作关系，不仅仅是利益关系，更应该建立在情感的纽带上；不应该只是厂家与商家的关系，更应该成为真正意义上的战略合作伙伴。随着越来越多的本土直销企业跨出国门，国外直销企业进入中国，我们可以探索以合资的方式，展开不同程度的合作模式。

系统与企业的关系

在2010年12月4日隆力奇定制营销全球年度峰会上我作了《全球战略，成就梦想》的演讲，在2011年1月18日的总监培训会议上作了《迎接大消费时代到来》的报告，都讲到了隆力奇直销事业在以后的岁月中我们的机遇与挑战，也阐述了隆力奇以及我对发展直销以及系统与企业关系的理解。我认为，系统与企业主要有以下两层合作关系：

（一）鱼和水：相依相存。企业的发展壮大离不开各系统与系统领袖的支持，系统的发展与壮大也是建立在企业快速、稳定和积累的基础上。企业不可能离开系统自己运作，系统离开企业更谈不上发展。两者之间的关系，就是鱼与水的关系。隆力奇涉足直销四年半已证明这点，长期坚持下去，隆力奇直销就能做一百年，就必然与各系统合作一百年。

（二）供应商与经销商：共同成长。我已多次强调，企业是供应商，系统就是经销商，因为企业向系统提供的是产品、品牌、管理、服务等资源，系统向企业提供的是业绩、渠道等方面的成果，企业可以借助自己的研发技术优势帮助调研、开发。这种相互依存，不断转换的合作关系，不仅有利于企业与系统的全面发展，更有利于企业与系统更紧密的合作。

隆力奇实现百年直销事业梦想，必须与拥有百年直销梦想的系统全面合作

很多直销系统领导做大之后，立即成立自己的直销公司和系统，自己成为领袖，但经营之后却发现发展并不如想像的这样容易。要从组织架构的硬件上去建立一个系统是容易的，但是将系统带入发展的正轨，并且能够确保快速发展不变质，则需要在软件上配备到位，比如制度的建设、培训的到位等等，同时也需要企业的帮助和指导。

其实，企业与系统，不论是鱼与水的关系，还是供应商与经销商的关系，更多的是一种“携子之手，与子共赢”的关系。企业要用包容的心态帮助系统解决问题，系统也要理解企业发展过程中面临的种种问题，惟有如此，才能风雨同路、一路相伴，才能精诚合作、同心同赢。

隆力奇立志做“百年隆力奇”的目标是不动摇的，为实现这个目标，隆力奇必须与同样具备这种发展志向的系统合作。值得庆幸的是，我们目前所合作的绝大部分直销系统以及他们的领袖，都是与我们目标一致，是真正的志同道合，这种为中国直销争光添彩的行动，我们有信心一起来完成和实现。

企业直销事业的发展基础在于系统，直销事业的腾飞基础在于企业自身。系统与企业之间的合作需要建立在顺畅、友好、紧密和多元的基础上。“百年直销”的梦想，激励着我们每一个中国的民族直销企业更加奋发向上；“百年隆力奇”的梦想，更需要系统的“百年梦想”一起完成。就目前的现状来看，中国直销的未来之路一定充满艰辛、一路荆棘，但是只要企业与系统之间精诚团结、自律自强，就一定能相伴走得更远、走得更成功！▲