直报网北京1月4日电（杨艾祥撰文）随着《直销管理条例》(以下简称“条例”)的实施，一场直销企业的并购浪潮再所难免。因为既是直销企业之间大鱼吃小鱼快速长大的机会，也是传统企业借次机会进入直销企业的机会。

根据目前的事态，直销企业的并购会出现三种形式：一是直销企业间的并购；二是传统企业并购直销企业，使自己完全变成直销企业，原来的传统企业成为并购后的企业的一个部分，比如说成为了产品的生产部门；还有一种是传统企业并购直销企业，直销成为原来的传统企业营销渠道的一种。

由于，企业之间纷纷看好直销市场，所以这场并购风潮主要存在于直销企业与传统企业的并购，因为这样更有利于整合双方的资源，促进并购后的企业快速长大。（本文主要立足于传统企业与直销企业的并购来讲）

尽管如此，并购也是具备风险的，业界早就有戏言：“如果让一个企业成功，让它去并购吧，同样,如果让一个企业垮掉，也让它去并购吧!”据调查，目前世界的并购案例中成功的不到1/4。惠普并购康柏，联想并购汉普，并购阿尔卡特手机无不是留下了诸多遗憾。

追究企业并购失败的原因，80%的企业失败在于并购后的整合问题，而事实上，当前直销企业的并购浪潮中，整合依然决定其并购成败。相对于传统的企业并购，直销企业的并购由于更具特殊性，并购后的整合难度更大。我们需要从如下几个方面进行整合管理。

一、文化整合

每个企业的企业文化都具有自己的独特性，它是这个企业的全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。

所以在企业的并购中，文化冲突再所难免，而这种冲撞如果不能在短期缓解的话，势必造成极为严重的后果。而我们研究的直销企业的并购，这种文化冲突更显突出。因为传统企业和直销企业不同的销售模式，导致这两种企业液态在企业精神等方面具有非常大的差异。

那么，在这样的差异下，如何有效避免这种差异带来的文化冲突呢？

（一）建立共同愿景

一般而言，直销公司都非常注重企业文化建设，他们建设得越好越不容易接受新的文化，所以在并购后的企业文化整合中，首先要做的就是要建立共同的愿景。

企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5年或10年后希望达成的目标。企业没有愿景就像人没有理想和追求一样，会失去前进的方向。愿景能让员工隐约看到期望的未来美好前景，当你隐约看见她时，你就会激发出为之奋斗的热情和力量。

在直销企业的并购完成后，提出新的共同愿景，需要这样一些准备工作：

1．综合评价两个并购企业的各方面资源，找出有比较优势的资源，通过整合，使比较优势转化为竞争优势，把竞争优势转化为竞争能力。在这个基础上提出企业发展的未来目标。

2．准确把握并购后的企业业务的发展趋势，深入挖掘国内外的潜在市场、潜在竞争对手情况，分析未来大环境的有利条件和限制因素，新企业在竞争队伍中的地位、优势和不足。做这样的工作才能为自己的共同愿景增加说服力，因为既然是愿景就绝不是空中楼阁。

在并购后的企业中确定新的共同愿景，需要注意的问题包括：

1．兼容并包两个企业的优秀资源和能力，如果只强调某一个企业的特长，就会给另一并购企业的员工带来不良情绪，他们会认为自己不被新成立的企业所重视，从而不认可这个共同愿景。因为在并购后，被收购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方整合的抵制。

2．确定具备的人格魅力和管理能力的企业领导者，这个领导者还必须为这个共同的愿景规划一个可以让员工们看到希望的路线和时间表。

3．并购后形成的直销企业所提出的新的愿景，不仅是企业发展的愿景，还应该包括员工个人的成长的愿景。因为能为这个愿景奋斗终身的是所有的员工，而员工在看待企业的愿景的同时，说得自私一点，他们更关注个人的职业发展的前途和空间。

4．让自己的销售团队看到希望。由于直销模式的特殊性，它的核心竞争力主要体现在人的组织上面。所以企业的原景如果对直销员都没有吸引力，那这个原景就是失败的。

（二）重建行为准则

建立了共同愿景，会让新的直销企业的员工看到新的希望，但是为了实现这个愿景，并购后，直销企业需要重新构建自己的行为准则。

应该来说，企业的行为准则是长期形成的，但对于由传统企业与直销企业并购形成的新的直销企业，如果寄希望于这两个原来存在差异的企业在行为准则自然融合，除了浪费时间外，更重要的是，如果时间过长，还会引发员工的相互抱怨，甚至引起公司内部的分裂。

所以，重建企业的行为准则也是企业并购后重要的事情。但如何去构建呢？首先需要做的当然是制度上的统一。因为每个企业的制度，往往是这些企业行为准则的基本出发点。

1．站在实现企业愿景的高度，思考问题。比如并购后形成的直销企业的行为准则就必须是为实现这个新企业的共同愿景而来的。以前传统企业对销售人员的管理可能就比较死，要求天天上下班要打卡，每天都要向组织汇报工作。但是一旦完成并购，形成了新的直销企业，原来传统企业的类似行为准则就不适应市场，应该重新制定规则，比如根据市场的需要，按照《条例》规定，企业就可以对签定合同的直销员管理相对宽松，上下班不用打卡，只需要每周汇报业绩及市场开拓情况等。

2．站在吸收优秀行为准则的高度。每个企业都有自己优秀的行为准则，并购后的企业在制定新的行为准则时，一定要取两者的精华去两者的糟粕。只有这样的行为准则才能容易让更多的员工接受。因为并购后形成的企业依然是直销企业，建议多吸收并购前的直销企业的优秀的行为准则，这样更利于工作的开始。

3．适当推出创新的行为准则。直销企业并购后，企业的规模、运营方向、营销策略等都在发生改变，所以，仅仅是对原来两个企业行为准则的组合，显然是不适合企业发展要求的。在关键时候，还可以适当的创新。但是这些创新的行文准则不宜过多，因为对于并购企业的员工来说，他们需要适应的东西过多，反而效果不好。

二、人力资源的整合

企业的并购从根本上说是企业人力资源的一次并购。这也是企业并购成功的关键，特别是对于直销企业而言，这种企业的团队意识非常强，如果在人力资源的整合中出现不和谐状况，可能失去的不是一个人，是甚至多个团队。显然，人力资源的整合对于并购后的直销企业来说，致关重要。

（一）管理团队的构建。

并购后形成的直销企业，不宜发生重大人事变动，特别是并购前的直销企业的领导人物最好能继续担当并购后的企业的重要职务。从某种角度来说，传统企业和直销企业的并购，在直销企业获得是渠道，是人的网络。如果在并购过程中出现直销企业的重大人事变动，必然影响这个既有的渠道。并购完成了，而渠道丢失了，并购还是失败的。不发生重大人事变动的原则还实用于直销企业间的并购。

（二）薪酬制度的选择

在实施并购过程中，稳定员工是基础，而这个基础的基础就是薪酬待遇的稳定。

一般来说，并购后的新企业会出现三种不同的薪酬制度：

●Q+R=Q　当Q代表强势企业，R代表弱势企业时，Q在并购R的过程中，可能对R实施这样的薪酬制度，通过并购完全颠覆R原有的薪酬制度。比如雅虎并购3721；

●Q+R=X 当Q与R两个企业在实力上势均力敌时，他们的并购最终会出现第三种结果，这个结果可能是吸呐了双方薪酬制度的优点的薪酬制度，也可能是全新的制度。比如HP并购康柏；

●Q+R=Q+R当出现蛇吞象，或者出于其他考虑时，两个并购企业就可能是实施类似“一国两制”的薪酬制度。

在直销企业的并购中，建议在薪酬制度上采取循序渐进的手法，先实行“一国两制”然后逐步统一，因为薪酬制度的突然变更往往会形成巨大震荡，而这对于直销企业这种特别强调人的能动作用的企业来说，往往是致命的。

（三）对销售团队的激励

根据《条例》，直销员由直销企业及其分支机构招募，直销团队的说法不再存在，但在实际操作中，相信直销企业依然会打法律的擦边球，出现新的销售团队。具体的做法可能包括直销企业和原来直销商全部签定劳动合同，成为直销企业的员工，从而在法律上规避了多层次风险。

这个新的销售团队（在法律上属于直销企业的员工）和在《条例》颁布前客观存在的直销商的团队一样是直销企业利润增长的重要的终端，是并购后形成的直销企业特别重视的点。所以在直销企业的并购过程中，如何紧紧抱住这个销售团队，是重中之重。

通过前面的愿景的提出与推广，并购往往能让这些销售团队看到企业新的希望，增加他们对所从事并购的企业的事业的信心。为了让他们更加紧密地团结在并购后的直销企业周围，建议借此机会，通过激励措施提高他们的积极性。这些激励措施包括：

1．推出新的产品，让他们在销售上有更大的信心和市场空间。

2．改革过去的不合理的奖金制度。在国家法律法规允许的条件下，我们可以通过奖励产品、扩大产品销售范围等措施提高他们的能动性。

三、产品整合

传统企业与直销企业的并购除了快速扩大规模外，重要的是，传统企业看好了直销企业的渠道，而直销企业看好的传统企业的资金和产品。

由于目前直销企业的产品多集中在医药保健行业、日用化工行业等，而急想进入直销领域的传统企业的产品也往往集中于此。所以，并购后形成的直销企业一般都面临产品整合的问题。

（一）并购后的企业一般面临的产品整合的问题

1.并购前传统企业的产品以什么名分进入并购后形成的直销企业的渠道？（按照《条例》规定，直销企业可以以直销方式销售本企业生产的产品以及其母公司、控股公司生产产品的直销企业。）

2．并购前传统企业的产品和并购前直销公司的产品是否在功能、价位等方面有重复？如何解决这种重复？

3．是否需要推出新的产品？推广采取什么样的策略？

（二）如何解决产品整合问题？

对于这些现实的产品整合问题，我们可以采取这样一些手法。

1． “两条腿走路”运营模式。

这种情况适用于并购前的两个企业的产品都非常强势的时候，具体的做法是，在并购后的直销企业中，分成两个销售渠道，一个渠道继续并购前直公司产品的销售，另一个渠道销售并购前的传统企业的强势产品。

这种两“两条腿走路”的运营方式可以保持并购前的两个企业的产品品牌的独立性，最大限度利于并购前两个企业在产品上形成的强势品牌。不足之处在于，作为一个新公司，这样的运营相当消耗人力财力，同时不利于品牌的未来发展。

2．“不完全统一”模式。

这种模式的具体做法是，在一个渠道中出现并购前的两个企业的不同品牌的两类产品。

这种模式的好处的节约了渠道成本，同时还能保持两类产品的互补。不足之处在于，可能会出现产品在质量、效果、价位上的重复，甚至是我“斗争”形成内耗，同样不利于品牌的长远发展。

3．“完全统一”模式。

这种模式是指统一并购前的两个企业的不同品牌的产品品牌，在同一渠道中直销。

相对而言，“完全统一”模式，便利于企业形象的统一，减少产品的推广成本，易于被顾客接受。在品牌价值上，更容易对市场形成一致的认同，在品牌传播上，更容易形成强大的针对消费者某种需求的满足。不足之处在于，短期内会因为失去一个品牌而使销售业绩下降。

在并购后的直销企业的产品整合中，建议进行产品品牌的逐步统一。比如联想并购IBM PC，就是采用这种方法，在IBM PC上前期也打上联想的标识，逐步过度到最后只有联想。同理，在并购后的直销企业，也可以把在并购前传统企业的产品逐步过度，最终形成独立的品牌。▲

杨艾祥，男，字派传播的发起人，记者出身的管理研究者、财经作家、互联网从业者。