以自有品牌对抗暧昧的供应商

改变再难，也必须开始。一个成功零售商的标准是什么？沃尔玛创始人沃尔顿50年前给出的答案是：天天低价、天天低成本；今天沃尔玛中国区CEO柯俊贤的答案是：做到线上与线下业务的无缝衔接。他表示，沃尔玛未来将开拓更多线上渠道，更好地融合线下线上。

尽管沃尔玛不愿意承认，但在外界看来，其所一直倡导的天天低价、天天低成本，一部分是通过供应商的“承让”来实现。当然沃尔玛自身节俭也人所共知，有时节俭到合作伙伴都看不下去。因为工作关系，王义之曾经平均两个月就要来沃尔玛中国总部一趟。他调侃沃尔玛员工为“蓝领工人”。这里办公环境差，工资待遇在外企中属中等偏下，各部门的打印废纸经重新装订就成了笔记本。在沃尔玛中国总部，员工需要自己负责办公区域的清洁卫生。

现在互联网改变的不仅是消费者的习惯，也在影响着沃尔玛与供应商之间的关系。

一直以来，作为大买家的沃尔玛的强势和供应商的弱势形成鲜明对比。但现在，和供应商的谈判比任何时候都艰难，因为供应商不像过去一样依赖沃尔玛。新任中国区CEO柯俊贤给采购部布置了一个任务：大卖场商品陈列要改为PDQ（展示盒）陈列，过去都是理货员拆开包装一件件摆放。

据沃尔玛测算，这种改变可节约一半的卖场员工工作时间。但这需要供应商改变商品的包装设计，意味着成本提高。“要想说服供应商一起改变，我们就必须找到平衡点，这是一个难题。”钟世丹说。不听话的供应商越来越多了。打开阿里巴巴，你会发现有2659个打着沃尔玛供应商旗号的商品在网上批发售卖。和中国电商海量商品信息相比，这个数字显得微不足道，但对沃尔玛是危险的信号。越来越多的沃尔玛曾经或正在合作的供应商在原传统供货渠道外，寻求线上突破。

一家专供沃尔玛的女式内裤，在阿里巴巴批售价仅为3.59元/条（12条以上），顾客买得越多，享受批价优惠越大。“这在沃尔玛超市根本买不到。”网商兜售说。

刘鲁鱼预测，随着电商网络的迅速崛起，将会有越来越多的供应商“触电”销售。对供应商来说，沃尔玛为代表的传统零售不再是惟一通道，电子商务平台为他们提供更多可能，这对传统零售商低价优势带来挑战。“传统零售商不能像过去那样自如掌控和供应商的关系，至少在议价能力上有所削弱。”刘鲁鱼说。

过去两年，沃尔玛砍掉了一半以上的供应商，并调整采购体系，将中国28个采购办公室压缩到8个。同时完善自建物流网络，推行“统一采购、统一配送”策略。

“两年前沃尔玛所有品类供应商加起来超过2万家，而今天供应商数量是8500家。供应商数量减少了，单个供应商采购规模就上去了。”用博睿的话说，这样做是让留下来的供应商“重视沃尔玛，并将沃尔玛视为其最重要的客户”，从而达到降低成本的目的。