前些日子，因为“贿赂门”引发的雅芳国内掌门人及其高管层停职事件，在国内直销界可谓一石千浪，行业内外热议不断。其中，有就事论事分析整个事件背后的关联原因的，也有纵横环视分析跨国企业的暗箱外事手段的，更有直击主题拷问与雅芳贿赂行为相关的行业政策后遗症的买单问题的。凡此种种，让人目不暇接。作为国内直销行业20年来的零距离观察和研究者，在这次雅芳风暴中，笔者也先后接到了京、沪、粤等地多家公众媒体的咨询和采访。在分析和表述对于雅芳公司此次事件的观点时，我集中阐述了一个核心观点：即雅芳公司国内区高管停职事件，表面上是动人，实际上应该是其重构国内市场战略的序幕。其高管层的异动，应该是对其国内市场战略的一次集中清算，彰显着雅芳管理总部的投资者和管理层对于雅芳国内从业绩到品牌到外事等方面多年来沉淀的集体不快。

此事件之后，我沿着这个思路对于雅芳国内20余年来在国内的市场战略做了一次回放，同时联系它这些年来在整个国内直销行业的表现，我个人更加坚定了自己的判断。在我看来，雅芳公司1990年进入国内市场，一直到1998年，这段时期它按照国际直销的市场建设和渗透战略来布局和推进，无疑是正确的，雅芳小姐风靡一时，在整个国内形成了一道亮丽的风景线。在这一时期，公司从市场拓展到品牌传播等可谓是独占鳌头。

但是，在1998年以后，一直到2009年，国人瞩目的雅芳公司却风光不再。即便是以“好孩子”的形象出现在国内直销“立法”前后并且用自己企业的商业模式对“立法”施加成功影响，同时遥遥领先于其它企业成功获取首张牌照，此一系列举措同样未能挽救雅芳公司在国内市场的一路颓势。而事到今天，不仅在业绩表现上让业界大跌眼镜，尤其在“贿赂”、“涉传”等事件先后发生后其“好孩子”的行业印象也基本荡然无存。为什么，对于同一个雅芳公司，1998年前后何以出现如此大的反差呢？从它的国内市场战略而言，到底它出现了什么样的方向性错误呢？笔者认为：对比雅芳公司1998年前后的国内市场战略，连贯12年雅芳国内的高寿康时代，雅芳公司的国内市场战略有三大关键性失误。

第一大关键性失误，是对于1998年国内政府全面整治直销行业时的市场战略制定与执行。1998年国内政府对于直销行业的严厉禁令，可以说是用霹雳手段遏止了当时整个行业日益汹涌的混乱，但同时也让包括雅芳公司在内的一批国际巨头直销企业面临空前关键的决策，其中尤其是国内市场战略的调整。度过这一特殊时期，国际巨头直销企业基本上采取了两种战略：一种是增员和展业全面关闭战略；另外一种则是增员关闭而开放展业战略。雅芳公司很显然执行的是第一种战略。这种战略的推行，意味着雅芳公司前期所建立的直销市场资源体系的被动放弃，其导致的结果就和雅芳公司退出国内市场一样，二者之间并没有什么本质差异。雅芳公司在国内的业务等同于名存而实亡。这种状况表现在雅芳公司重启国内市场之时类似于重新“白手起家”。和其它国际直销企业比较起来，这不能不算是一大关键性的战略失误，其对于雅芳国内市场根基的影响是深远的，一定程度上是元气的挫伤。

第二大关键性失误，是2000年国内政府允许十家外资直销企业进行转型时的模式选择。当时，国内三大部委在国际直销企业转型经营的联合文件中，只是对于待转模式作了宏观界定，要求按照“连锁店+雇佣销售员”的模式建立可控的框架，而并没有在实践层面对企业设立章程和运营条款。针对这种政策，在准许转型的外资直销企业中，还是出现了两种具体模型：第一种是彻底抛弃国际直销的先进性元素，与企业原有的国际直销的成功运营模式划清界线，执行完全“特许经营”模式；第二种是适度保留国际直销的先进性元素，与企业原有的国际直销的成功运营模型相对接，执行在政策允许空间内的“直销+连锁”的复合运营模式。雅芳公司选择了第一种。其从2000年-2005年的实践结果告诉我们，这是一场十分艰难的历程。公司虽然依凭其国际企业雄厚的财力、物力、品牌力量和外事力量，但是并没有在国内市场取得骄人的业绩。而这种市场战略所造成的持续后遗症就是：雅芳彻底抛弃了它在国际直销行业首屈一指的经验和优势，并把自己拖进了一场没有大品牌对决优势的陌生的马拉松似的痛苦的探索之路：企业成本节节攀升，有限扩张速度的市场规模并没有支持雅芳国内的市场投入利润。所以，当全球雅芳在高歌猛进的几年间，雅芳国内却黯然失色。由此看来，根源应该在国内市场战略的关键性失误。

第三大关键性失误，是2004-2005年对于国内直销行业“立法”的影响和对于单层次直销模式的全力推进。众所周知，2004年-2005年，是国内政府重新制定法律开放国内直销行业的时期，当时在对于国内未来即将开放的直销模式问题上一直有两种模式：一种是单层次直销模式，第二种是多层次直销模式。雅芳力挺并成功地把单层次直销模式推进为国内开放的直销模式并成功摘取首张牌照。作为一个在全球都在运用多层次直销模式经营市场并且取得巨大成就的国际品牌直销企业，为何在国内要冒行业之大不炜改弦易辙呢？原因两个：一是单层直销模式吻合雅芳当时的市场模式；二是重建国内直销游戏规则并且建立时间优势可以重新分割国内直销行业资源。但时至今日，令人遗憾的就是，雅芳公司用心良苦所推进的市场战略并没有发挥作用。其结果就是，雅芳国内不仅没有通过它取得和建立市场优势，而且自身“好孩子”的形象正在日渐受到质疑和挑战。真可谓是“搬起石头砸别人的脚，反而砸伤了自己”，有些痛惜。无怪乎有学者在拷问谁来为国内直销政策的后遗症买单的严峻现实的问题啊。当然，从市场战略而言，这又不能不算是雅芳国内市场战略的又一大关键性失误。

总之，在笔者看来，雅芳公司自从1998年以来，在国内市场战略上存在着三大关键性的失误。这种失误导致的是它今天国内市场衰败的现状。当然，从近一两年的情况来看，它一直试图调整，甚至想重返国际直销序列，但高昂的转型成本、现有模式的鸡肋性质以及雅芳国内掌门人的市场战略的惯性思维，都成为它高筑的门槛。从今天雅芳国内所表现出的一系列问题来看，它现有的市场战略既缺乏竞争力，又缺乏本土性，而且内部渠道、模式多元并存，相互倾轧。因此，对于雅芳国内而言，要改变它的国内市场表现，必须重新梳理、调整、构建它的国内市场战略。▲