直报网 北京5月3日电（周逸撰文）许多传统日化巨头逐渐调低自己的增长预期，直销企 业却反经济周期规律而行，这给我们哪些启示?

不可否 认，几乎所有在中国市场取得成功的企业都是本土化程度比较高的企业，与90年 代初日化外企蜂拥而入“几乎空白”的中国市场不同，现今的竞争更 加激烈，特别是化妆品直销企业，产品和服务同质化严重，如果没有本土化的策 略作支撑，那么市场就很难撬动。

这方面，欧洲直销领导者 欧瑞莲是一个比较失败的例子。2005年登陆中国市场的欧瑞莲大部分时间都很低 调，也正是因为它的这种保守，欧瑞莲在中国的前进步伐极其缓慢，店面和活跃 直销员的数量都少得可怜，公益活动、媒体曝光几近停顿。直销是非常人性化的 行业，但是欧洲企业在业务运营上的死板在欧瑞莲身上随处可见，以致于把很多 精英拒之门外。另外，欧瑞莲的产品定位是高端的化妆品，目标人群是企业白领 、有文化内涵的小资人群，但其选择的经销商却相对低端，市场定位与目标顾客 严重脱节。带领欧瑞莲取得第九张直销许可证的总裁陈海琳迫于业绩压力离职， 接任的是原印尼公司总裁欧拉 斯荣博格，虽然他能够用4年时间把印尼的 业绩做到全球第六，但并不代表着他在中国能有更好的本土化策略，2008年斯荣 博格没有实现当初自己上任时设定的十倍增长的目标，意味着欧瑞莲的中国之路 仍然任重而道远。

我们仅从欧瑞莲在中国市场的水土不服的例 子中，就可看出出未来直销企业本土化竞争的五大阵地：

一、奖励制度

永远没有最好的奖励制度，只有更合适、更 创新的奖励制度。有许多直销企业借炒作制度来吸引创业型人才，表面看每一家 企业都说自己的制度最人性化，但实际上奖励的比率都差不多。直销企业一定要 明白奖励制度是激励工作积极性的关键，许多高阶业务员总是这样“激励 ”伙伴：做直销一定要经历4个阶段，即多劳少得、多劳多得、少劳多得， 到终极的“不劳也得”，但是很多刚加入直销业的新人常常就死在 “多劳少得”的阶段，因为无法感受到奖励制度有多么的人性化，不 清楚自己辛苦的付出到底能得到什么。

直销奖励制度有 两个功能，一是激励销售人员，二是引导消费。直销企业也好，做直销的经销商 也罢，能否赚钱看的是产品消费，而不是产品销售，只有真正的产品消费，才有 良性的可持续发展，不然则有可能出现经销商为冲业绩而囤货，降价销售，扰乱 市场正常秩序，导致“新人无法发展、老人无利可图”。在这方面， 直销企业可以学习传统快速消费品企业管理大型经销商的做法，严格控制其进货 、出货记录以及安全库存天数、活跃客户等数据来做到真正引导消费，奖励优质 的经销商。

二、产品创新

归根结 底，直销只是一种销售模式，认为“制度为王”的直销企业最终会倒 在市场的残酷考验之下。直销已经在慢慢靠近传统，回归到基于产品的营销时代 。只有认真研究各个细分市场，不断创新优质产品，增加产品线的深度和宽度， 直销企业才能持续增长。这方面安利、雅芳、富迪等都是成功的典范，有高科技 含量和独特卖点的产品创新是最好的业绩增长点，这是突破产品同质化竞争的关 键。

但是另一方面，直销企业也应该思考如何使自己的产 品性价比更高一些，众所周知，直销的产品基本都是大众化的产品，但是其价格 却不是大众化的价格，如果一个直销产品没有科技含量、没有卖点，却比传统销 售模式的同类产品贵，那这个产品显然很难卖得好。成功的直销企业一定懂得合 理地分配资源，利用促销活动、捆绑销售、积分兑换等方式推动业绩增长。

三、品牌策略

安利和玫琳凯的中国区高 管都不是纯粹的内地人士，但是他们却是本土化策略做得最好的直销公司。七度 跻身中国外商投资企业百强的安利逆势增资，加大对中国市场的投入，安利强大 的宣传攻势也一直持续不断，户外广告、电视广告、公益活动、大学演讲等方式 让品牌拥有很高的曝光率，这也让安利成为2008年“中国最具影响跨国企 业”。就像玫琳凯创始人玫琳凯 艾施女士所说的：“我们绝不 仅仅是在卖口红，我们是在改变生活。”

当一个 企业与慈善、公益、环保等关键词联系起来的时候，它的品牌也将等同于 “人性”而被人们所接受，这是成功直销企业最有力的武器 ——情感营销。

与安利不同，玫琳凯根据自身的品 牌和用户定位，借助互联网的特点和号召力，大打互动营销牌。玫琳凯通过大量 的流媒体呈现动感的品牌广告，吸引目标消费群，并且配合新品上市，推出了 “幻彩美人DIY”的在线互动工具，用户只要上传自己的照片，就可 以在网上随心所欲地试用玫琳凯的产品，满意之后便可联系美容顾问购买刚刚试 用的产品。互联网上的无处不在和互动营销，使玫琳凯和消费者紧密地联系在一 起。

而另一巨头如新，则希望在体验营销上寻求突破。如 新在国内一线城市设立生活体验馆，利用高科技仪器为顾客进行健康检测，顾客 也可以在体验馆试用产品，了解企业的成长历程、科研实力和企业文化。这种极 具亲和力的做法，极大地提升了如新的品牌形象和消费者的美誉度，成为直销员 拓展业务的有力平台。

四、培训与公关

安利中国董事长郑李锦芬女士曾这样表示：“我坦率地承认这样的事实 ——安利公司的美誉度达到77%，安利产品美誉度达到88%，但讲到直 销员可能只有60%。”在直销员培训方面，安利(中国)算是一个优秀的先行 者了，投资2亿元打造的培训系统号称“能让学员像沉迷于网络游戏一样参 与到学习中来”，强大的网络培训和测试系统使得直销员的学习变得不那 么枯燥，同时也提升了直销员的素质和专业能力。但是就连安利都承认直销员的 公众美誉度不高，可想而知其他直销企业更应该把培训放到重要日程上来，可能 许多企业无法像安利那样大规模投入，但寻找适合自己的培训方式，提升直销员 正面传播企业形象的能力，显然是直销企业的当务之急。

公关能力的强弱被认为是决定直销企业能否生存的要素。无论是1998年成功转型 “店铺+推销员”，还是今天获得全国拓展直销业务的经营牌照，安 利在外事公关方面同样是老大。安利恪守的公关准则有两个：一是公开性，就是 不管在什么场合、什么地点，面对什么对象，都要统一口径传递同样的信息;二 是要“投其所好”，即弄清楚政府、消费者在想什么、要什么，然后 利用真诚的态度取得情感上的认同。正是因为这样，擅长“心理战” 的安利总是能摸透对方，在危急关头迅速反应，转危为安。

五、互联网突围

随着互联网技术的迅速普及和成熟，一个有 着3亿网民的中国市场正在改变人们的生活和商业行为，而直销这个以“陆 地作战”为主的行业也当然不能视而不见。

而作为 直销企业，其要解决的问题是网络销售如何与直销员销售形成互补，而不是冲突 。这方面，玫琳凯(中国)显然走在了前头，但是它还没有拿出足够完善的模式来 运作。准备在2009年推出网络订购中心的玫琳凯(中国)，将向有意在网上购物的 顾客推荐美容顾问，然后把达成的销售和奖励计入该美容顾问名下。

实际上，安利和雅芳在美国的网络销售已经运作得非常成熟了 ，当顾客在网络上选好产品结账的时候，系统就会弹出一个窗口，要顾客选择离 自己最近的直销员或是填入认识的直销员代码，然后选择公司送货或者直销员送 货，而不同的送货方式给相关直销员的佣金比例是不同的。这种做法消除了网络 销售与直销员抢生意的可能性，直销员虽然必须交纳一定的费用才能成为 “e顾问”，但更多自己找上门的网络生意显然令他们更加开心。

但是，直销企业一定要思考美国的模式是否也适合于中国市场 ，是否需要做一些符合中国国情的创新。因为中国的直销是以单层次为计酬方式 ，而且发达城市与乡镇市场的互联网普及率仍有差距，这就会一些发展失衡的矛 盾。另外，直销企业的网络销售一定要重点关注“价格”这个敏感的 要素，实行网上线下统一价格非常有必要，这才能突出线下销售直销员上门服务 的价值。

几乎所有的传统企业都逃不过“水泥+鼠标 ”的发展趋势，直销业也不例外。近年来，美国的直销员面对面的销售已 经开始呈下降趋势，取而代之的就是不断上升的互联网销售。在许多商业领域中 ，美国的今天就是中国的明天，直销企业谁率先借助互联网突围，谁就将扩大自 己的市场份额和品牌影响力，从而取得有利的竞争态势。

中国市场的空间依然广阔，直销业的竞争仍然需要粗放式的跑马圈地，但也要开 始进入到更加人性化的精耕细作层面，谁更懂中国国情，谁就能更加深入人心。 ▲