直报网北京2月13日电（王卫东撰文）“直销是一种创新 模式，但不是信仰”。2007年，当迈克戴尔在给员工的信中写上这句话时 ，意味着这个因直销而成就的企业要开始一场艰难的渠道转身。

4年多过去，如今的戴尔渠道业务在经历了诸多挑战之后，已经渐入正 轨。虽还不能断言戴尔的渠道业务已经趋向成熟，但可以说其打造的新型复合营 销架构已经告一段落，进入稳定发展期。

戴尔的渠道业务 转型，其本质上不是要否定直销业务，而是要寻找一条直销与分销并存的新型的 复合型营销架构。在原有直销业务的基础上，用渠道去覆盖直销所无法覆盖和满 足的客户需求，这是其做渠道的主要目的。

需要特别指出的 是，戴尔在做渠道业务之初，消费业务和商用业务就是完全独立分开各自探索。 由于客户需求、销售方式等方面的差异，这两个业务在日后的渠道业务进度也存 在一定的差别。相比较而言，戴尔从直销到兼做分销的转型，重点在于商用业务 ，难点在于要从制度上将商用业务中直销与分销的冲突有效地化解。

从发展上看，戴尔的业务转型大概经历了三个阶段，分别是 2007年到2008年3月的准备期，2008年3月到2011年3月的摸索期,以及2011年3月 之后的稳定期。

在第一阶段准备期间，戴尔主要是在为渠道 业务转型做各方面的准备，主要是营销思路上的自我修正，渠道转型的理论指导 准备、以及渠道业务转型的人才储备。在观念上，戴尔颠覆了只做直销不做渠道 的传统;进行了各种调研，分析论证，为将来的渠道转型做理论准备;同时进行了 必要地人才储备，原效力于摩托罗拉的渠道负责人杨超，以及SUN中国代理业务 总经理麦沛然先后加盟。

2007年9月24日，戴尔宣布其产品 进入国美销售。这虽是戴尔中国区首次正式采用渠道销售模式，但这也被视为其 后期大规模展开渠道业务的一种准备。

2008年3月，戴 尔消费业务开始大规模招募渠道。而在随后的4月，戴尔启动了其商用合作伙伴 计划，这两个标志性的事件预示着戴尔开始正式大规模展开渠道业务。

第二阶段是探索期，戴尔在消费业务中采取了FA模式，采用神 州数码为物流和资金平台，戴尔直接发展代理商，并快速大规模建设零售店面。 由于相对稳定的政策，并且与直销几乎不存在冲突，消费业务发展迅速。两年后 ，戴尔在中国的零售店面已经突破6000家。

而商用业务的渠 道发展却并并不顺利，在2008年3月宣布开始招募渠道之后，一些原有的戴尔的 灰色渠道开始成为戴尔的授权合作伙伴。但很快也出现新问题，戴尔原有的四大 商用部门(后改为三大部门)都开始发展渠道。这就形成了一定的内耗，一方面， 各个部门都争夺渠道，另外也存在戴尔与渠道之间的订单竞争。除此之外，原有 的业务习惯，各个层面的业绩压力，都导致商用业务的渠道发展一波三折。也是 在这个过程中，戴尔逐步的修正了政策上的不足，开始强化制度建设。

2011年3月，戴尔中国宣布成立GCC(全球商业合作伙伴事业部) ，戴尔的渠道业务转型进入第三阶段的稳定发展期。这个新成立的事业部将戴尔 的三大商用部门的渠道业务全权接管。戴尔对于直销和分销的客户进行了严格的 区分。在政策方面，严格特单审批，加强渠道秩序监管，并给与渠道更多的支持 。而GCC的负责人是由原来的商用直销部门的负责人吴业翔、王一山担任，这样 就大大的减少了GCC与直销部门的冲突，和解决问题的可行性。在各种有利因素 的作用下，商用渠道业务开始进入快速发展期。

如今， GCC的业务已经占到了中国区商用业务的六成，并占到整个中国业务比重的三成 。在经过了几年的探索之后，戴尔终于在制度上建立了一个有效规避直销和分销 冲突的模式，从而实现了直销加分销的复合营销架构。

戴尔转 型渠道就此翻过了一页，迎来了一个新的时期。▲