直报网北京6月1日电（《财富中文版》报道）虽然拥有30多年的跨国运营历史，但康宝莱从进入中国市场之初，就面临投资建厂、运营业务、培养员工、发展品牌的困难。不仅如此，严格的法律监管，复杂的商业运营环境，不成熟的直销市场，甚至包括并不完善的物流服务体系，都对康宝莱及其中国团队提出了前所未有的挑战。

李延亮认为，激烈的商业竞争要求用一种全新方式来运作商业。因此，康宝莱调整策略适应中国市场，大胆任用本地经理人，创新本地化的业务发展模式——推出本地广告，推广“全能营养餐”，目的是实现中国市场稳健增长的同时夯实基础，让这个市场未来成为康宝莱全球采购及销售中的重要筹码。

李延亮是康宝莱中国公司的第二名员工，参与并且见证了公司从筹建到跻身全球五大市场的过程。他在安利渡过了职业生涯的最初阶段，在领导康宝莱团队创业的过程中，他们建立了业务流程的模式，实践了销售和服务的标准，并探索了康宝莱的团队文化。今后，李延亮将把更多的注意力投入到战略规划中，掌控增长速度，规划品牌发展，严格把关产品质量。

李延亮喜欢滑雪，追求在商业上“人板合一”高高跃起时的状态，“商业环境中面临的各种障碍就像是初学者脚下的滑雪板，当你能够控制它甚至达到随心所欲的状态时，滑雪板就是你高高飞起的翅膀”。他说自己仍然在不断学习之中，以适应并掌控不确定性，严控风险。闲时，他会踩在办公室的平衡板上练习平衡能力。“滑雪需要在高速运动中保持身体的平衡，业务增长也需要在增长中把握平衡，稳健增长是我们的目标。”他不断地这样提醒自己。

《财富》（中文版）问：作为创业型的跨国公司CEO，如何领导团队实现扩张？

李延亮答：我是这家公司在中国的第二名员工，见证了公司从创立到今天的过程，目前仍然处于起步阶段。康宝莱作为一家美国的保健品直销企业，适应了中国市场的特殊性，这是跨国公司在中国取得成功的首要因素。虽然我们在韩国、墨西哥等市场有成功的经验，但并未照搬到中国市场，而是适应中国市场进行调整，因此少走了弯路。其次，找到了很多中国本地的经理人。以我为例，可能是这个行业为数不多的中国人担任CEO的情形，这是康宝莱人才本地化的成功案例。再次，战略上没有大的错误，小失误有，但大的战略执行到位。更为关键的是，保健品公司最核心的价值是产品竞争力，康宝莱用自己的产品说服了消费者。

商业扩张体现为团队的执行力。康宝莱在全国的30个省份开设了70多家店铺，完善了商业流程和客户服务体系，搭建了管理架构和风险防范体系。事实上，团队建设是个长期的过程，最难的是企业文化。

问：如何来打造？

答：2006年初，康宝莱刚刚开始在中国市场运营业务。在那一年的年度会议上，有员工质疑说“我们的公司没有文化”。这的确是个尖锐且发人深思的问题。我只能安慰员工，初创期的企业很难在文化和价值观上有所建树，只有依靠团队在不断创新业务发展模式、在刷新业绩的过程中培养并发展出企业文化，并且影响到更多的员工和消费者。

康宝莱创始人马克曾经讲过，要用来自心底的爱对待和影响他人。在公司发展的30多年间里，全球的康宝莱人正是将这句话融入到公司的价值观和行为准则之中，将康宝莱人的爱心播种到消费者、顾客和员工之中。

事实上，文化的传播要靠点滴的行动。在一次乘坐游轮旅行的会议中，船方反映员工浪费很厉害。我们几位管理者商量后，建议员工吃饭时不要剩，只取所需，结果员工们很自觉地不浪费粮食。改变人的行为和价值观是困难的事情，但持续的行动和努力往往会取得不错的效果。过去五年间，我们致力于企业文化的建设，从无到有培育价值观，将康宝莱传播营养理念、服务消费者的观念深深地植入营销人员的行动中。这种努力是没有止境的。

问：营销人员的变化是什么？

答：变化很大。过去很多高收入的经销商更享受事业激励带来的财务上的变化，炫耀买房买车、财富改变生活的经历。现在，不少人开始做慈善，帮助别人，崇尚更健康、更自由的生活方式。这些价值观的转变，直接影响到他们服务客户的状态，而这也是康宝莱产品希望传达给消费者的理念：更健康的生活方式。

问：直销行业有很多不确定性，如何确保战略的方向性？

答：直销行业受到法律约束和监管。五年前，中国政府出台了《直销管理条例》，这个条例的规定和全球的规则不一样，甚至是全世界最严格的规定。在这种情况下，如何适应中国市场的政策变化，如何制定康宝莱的发展规划，对团队是很大的挑战。我们不断与总部沟通，增强信心，找到在中国开展业务的新路径。同时，加强与中国各政府部门的紧密沟通，确保符合规范要求。在这些挑战中，团队获得了成长与提升，面对复杂环境的适应能力和解决问题能力增强，业务也随之增长。

问：创业期需要做很多决策，如何控制风险？

答：其实，每个决策都面临风险。比如说前段时间原材料涨价很厉害，我们需要深入市场做调查，评估原料成本上涨带来的压力，权衡商家的利益，找到其他的途径消化成本上涨的压力，控制成本，让价格少涨些，消费者不会面临过多的支出。

每次决策都是深入研究和反复讨论的结果。我自己会深思熟虑，将最糟糕的情况评估出来，仔细与相关的利益各方，包括营销人员、美国总部、执行层面的人员一起讨论，再将决策付诸实施。反复推演的方法，也确保了康宝莱在战略上没有大的失误。面对巨大变化时，我宁可将其分成几步实施，一步步地化解风险，让团队逐渐适应。

问：倡导从“种子到餐桌”的行动，需要对供应链进行彻底的变革，对于您和团队提出了哪些新的要求？

答：从种子开始，即从种植开始进行质量控制，从发芽到成长、采购、加工、提取成品、运输，供应到全球各地——一整条产业链，我们都要掌控质量。而且，发现产品质量问题后，能立刻知道是哪一个环节出现了问题，这对我们对各个控制链、生产环节的控制提出了很高的要求。虽然增加了成本，但产品质量安全是当务之急。

去年，我们在长沙建设全球原料生产基地，负责全球草本原材料的提取。工厂今年建成后，将实现“从种子到餐桌”的全过程控制。在美国，我们的每个产品上都有条形码，消费者拿自己的iPhone手机扫描此码，就可以看到关于产品的视频。若要达到美国的信息技术水平，则意味着我们在信息持术、管理信息化上要上大的台阶。

问：康宝莱进入中国的历程实际上也是向中产阶级推广健康理念、建立品牌的过程，你们的经验是什么？

答：核心是提供消费者每天使用。我们的CEO迈克尔·约翰逊提出一个非常重要的理念——每日消费，希望我们的营销人员和顾客每天使用我们的产品，成为产品的真正受益者，体验到产品带来的效果。

在中国，我们推出了“全能营养餐”的概念。我们的产品提供补充蛋白质、维生素、矿物质的微量元素，提高人体抵抗力。近两三年间，我们一直在推广“全能营养餐”中的“全能早餐”概念。很多消费者感觉一顿早餐花费十几元甚至30元太贵了，甚至说是“天价早餐”，这正是消费观念和文化的冲突——营养学中强调早餐是最重要的营养来源，但很多人却最容易忽视早餐，忽视吃什么、怎么吃，甚至没有时间吃。

这就需要营销人员不断与消费者沟通，让他们接受新的观念。事实上，改变消费习惯，接受新产品，都需要相当长的时间。比如蛋白粉，可能中国人花了十几年的时间才真正接受。

问：对手们都是以大规模的广告投入来提升品牌，您的观点是什么？

答：保健品公司在中国一定要走品牌之路。形式上，可能并不一定仅仅是电视广告，可以赞助，或者选择网络媒体。我花了三年时间，说服总部同意在中国投放广告，因为直销行业在其他国家是不进行广告宣传的。现在，康宝莱（中国）是唯一一个投放电视广告的地区，这对于提升产品知名度、美誉度有很多帮助。

去年，我们向巴塞罗那派了一个摄制组，由中国和总部的团队合作，拍摄了足球明星梅西代言的广告，目前已经在中国内地电视台播放，相信不久的将来会看到收益。

问：在本地的市场采用了不同的策略？

答：中国市场的销售模式与美国不同，有广告、营销人员，还有店面。有的顾客看到了广告，但没有营销人员讲解保健产品，顾客也不会购买，因为不知道在哪儿买；或者营销人员和顾客讲解了，但没有广告支持，完全靠营销人员的个人信誉和销售能力，顾客也无法形成消费行为；只有当顾客看到了电视广告，再配合销售人员的讲解，有实实在在的店铺，销售的效果才会更好。

目前，我们已经建立了很多店面，覆盖了主要的市场。但未来，可能需要考虑电子商务转型，因为店面的成本高，租金每年都在增长，发展电子商务是未来的趋势，很多国家已经开始直接在网上做销售。

问：一方面是行业政策的不确定性，另一方面是高速成长的中国市场，如何争取到总部更多的支持？

答：总部通常会有很高的期望值。我们不断跟总部讲，中国市场中有很多挑战和困难，有很多不确定因素。经过最近两三年不断的沟通，现在总部对中国情况的复杂性有了更充分的认识。

另一方面，总部通常会认为：这个政策在全球很多地方适用，为什么在中国不适用？因此会用全球标准来要求中国团队，但我们要不断地强调中国市场的特殊性。

成功的公司和优秀的经理人必须在两方面找到结合点，既能够理解全球性的要求，比如在中国可以采用更具竞争力的供应商，而不是全球的供应商，同时，中国也不是事事特例，不按照全球规则行事。这需要反复的沟通、摩擦，找到平衡点。

幸运的是，大多数情况下我们都找到了，既适应了总部的要求，总部也考虑到中国的特殊情况，给我们变通和灵活的空间。在这个过程中，改变了双方的观念，提升了管理能力，对于中国团队而言，进一步了解了上市公司运作的规范。

问：如何在稳健增长的同时夯实基础？

答：从发展速度角度，前几年注重增长，超过稳健。从现在开始，我们要使二者平衡。我经常在平衡板上练习平衡。增长太快会导致服务、营销的新问题，而且我们的风险控制与培训也无法跟上。因此，经过与总部沟通，确定了每年20%左右的增长目标。康宝莱不需要大起大落型的业绩，更希望的是实现稳健的持续性增长，这样可以让我们有时间做基础性的服务工作。例如，强化销售和服务能力，让营销人员更加了解产品知识，给顾客专业性的建议，帮助顾客解决服用产品过程中的问题，让其真正体验到产品带来的保健效果，留住长期顾客。▲