【直报网北京6月24日讯】（中华儿女报刊社）从捕蛇养蛇为业到蛇油护手霜连续9年销量全国第一;从一家村办企业到成长为民族日化巨子;从扎根本土、中国制造到走向世界、打造“中国创造”的世界级品牌,而立之年的隆力奇步履稳健,铸造了一个又一个民族日化品牌的传奇。而这一切的背后,都源于一位木工出身的董事长。长达九年多的木匠经历,成为隆力奇创始人、江苏隆力奇股份有限公司董事长徐之伟将一家日化企业发展成为民族日化行业领军企业的基础。

“能做好木匠,就能做好企业”

改革开放30多年来,中国孕育出一大批具有竞争力的本土企业,在家电、机械、互联网等领域均实现了民族品牌的突围,甚至成为具有国际竞争力的企业。但在日用消费品领域,大部分的行业仍然由外资占据主导地位,中国只是日用品的生产大国,离品牌大国相当遥远。统计数据显示,中国已经成长为世界第三大化妆品市场,市场容量达到2500亿元以上,但日化领域却由外资品牌垄断着超过70%的市场份额,民族日化行业面临“生死劫”。

为了生存,很多企业从管理理念、用人之道直至企业文化,都全盘照搬国际化的标准,效果却不尽如人意。

徐之伟绝不排斥西方先进文化,他很早就参加了MBA班学习,对西方的管理模式也很赞赏,但是用到隆力奇的企业中,依然是他的一套“木工理论”。

“木工理论”是木工出身的徐之伟在实际管理中总结出的一套独特企业管理模式。木工讲的是线性管理,讲的是条块分割,讲的是合理选材,讲的是周密细致的可视化管理。徐之伟说,这些都与企业管理相通的。任何商业的本质与木工都是一样的,首先要了解客户的需求,其次要知道如何组织员工生产出符合客户需求的产品和服务。徐之伟认为,“能做好木匠,就能做好企业”。

所谓木工理论,简单地说就是“做出实样、绘好图纸”。目前隆力奇共有12000多人,在外人看来,这样的管理必然很繁杂,但对于徐之伟来说却很简单,即“图纸化”员工及企业的工作、目标,然后采取有效的沟通。他认为,如果用语言来解释问题,并不是最佳沟通方式。

在一次信息系统招标中,徐之伟的要求曾让入围的三家软件供应商为难,认为根本不可能将财务和分销两个模块的业务画出来,但徐之伟坚持。“没错,画出来。”

虽然只有两个模块,但任务看起来也是巨量无比。两个模块的业务流程,全部按照一个标准画出来,而且必须明确每一个岗位在流程图中的位置及其上下游关系。要知道,隆力奇集团有150多个营销公司和1500多个流通领域的经销商,产业跨度广,产品共有1000多个品种。徐之伟要求ERP解决方案不仅要覆盖多种系列,而且能够整合采购、生产、销售全部业务环节,以及财务、人力资源等业务支持模块。

徐之伟很久之前就有整合集团内部信息系统的想法了。由于历史原因,隆力奇集团有三套信息系统在运行:生产制造系统和仓库、分销系统、财务系统,分别是由三家不同的厂商提供。这一个个的信息孤岛,彼此之间没有任何联系,并且同一个产品在每个信息孤岛中都有自己独有的名字和编码。这种数据不统一,严重影响了企业运营效率的提升。

每个厂商都有自己的一套实施方法,项目经理从来没有遇到过这种情况,而且要画三套,第一套是隆力奇现有的业务流程,第二套是优化后的业务流程,第三套是行业内的最佳实践流程。

徐之伟要求的是“一目了然,沟通解决,不走极端。”他尽力说服项目经理:“你看,中国这么多伟大的建筑,咱们老祖宗没有计算机,没有软件,还不照样把它造出来了?现在技术虽然先进了,但如果你不如老祖宗,业务流程画不出来,那说明你的软件不是好软件。”

项目经理信服了,在经历了被称为“极其艰难繁琐的过程”之后,这些画出来的业务流程被贴在了一块块长长的KT板上。其后,徐之伟要求集团的管理层人员、操作人员和关键用户在这迷宫一样的KT板上找到自己的位置,在自己职责范围内搞通业务流程。在他看来,最好的沟通方式就是图纸,这种管理方式被他称为“可视化管理”。

徐之伟从不拒绝引进“外脑”。他决定推行六西格玛管理,可邀请的咨询公司始终无法理解他的“木工理论”,无法让程序简单化,徐之伟决定亲自上阵。他一方面大量阅读管理书籍,包括GE前任CEO杰克·韦尔奇在这方面的论述,一方面邀请在这方面曾经有过实施经验的重要人物来给自己上课,包括在美国道康宁公司主管实施的一位负责人,还有时代华纳公司的一位执行董事。两年后,徐之伟首先试点,在一个35个人生产250件产品的车间里面实施六西格玛。

徐之伟亲自制定整个流程和制度,亲自编制项目文件,搞了十几个模块,都是实用性很高的。后来经过哈佛专家的评论,觉得隆力奇所采取的方法是先进的。2009年,徐之伟的“木工理论”获得《哈佛大学商业评论》的行动管理奖。