两条道路间的徘徊

事实上，雅芳中国此次将重心转向零售的架构调整，已经是它第四次对自身渠道策略做出重大变更。业内人士恰恰认为，正是在直销和零售两条道路间的反复犹疑，使得雅芳的整个销售体系上下莫衷一是，最终拖累雅芳在中国的发展。

据中国三星研究院技术产业组研究员孙晓菲的研究报告，自1990年进入中国市场，雅芳至少先后三次对渠道策略进行调整。

第一次调整是在1998年，当年4月，《国务院关于禁止传销经营活动的通知》出台，要求所有从事直销的公司必须开设实体店铺，雅芳因此不得不陆续开设了逾6000家零售店。今年1月9日，凤凰财经网公布了据称是一封“从雅芳内部成长起来的中层管理人员”的信，信中透露，由于零售店繁殖过快，雅芳在这过程中逐渐丧失了对经销商和市场价格的绝对控制力。

第二次调整发生在2006年，雅芳取得中国第一张直销牌照，遂又开始向“专卖店+直销”的混合模式转型，而这一过程矛盾重重。一方面，雅芳要求专卖店升级为“品牌形象店”并收取高额费用，压缩了专卖店的利润空间，导致其数量骤减；另一方面，直销队伍和专卖店之间的市场争夺战不断升级，甚至爆发过多次专卖经销商向雅芳“退货”“讨说法”的事件。

第三次调整是在2010年4月，原雅芳南美区总裁奥多内兹空降中国，宣布“全力支持直销渠道”，最终这一“天外飞仙”式的决策未能幸免于不了了之的结局。

而今雅芳再次提出主攻零售，算起来已是其在华的第四次渠道策略调整。“直销和零售两种模式非常不一样，不管是品牌定位、物流配送、价格体系还是渠道利润分配等方面均存在很大差异，雅芳一直在两种模式之间首鼠两端，不停地选择，结果什么都没有做好，反倒对其品牌形象、商业信誉特别是与商业伙伴关系造成伤害。”日化行业专家吴志刚忧心忡忡地表示。

雅芳走向何方

事已至此，雅芳已然决定转向零售，而这究竟能否挽救其所面临的危局？对此，业内人士普遍表示不容乐观。

中国市场学会直销专家委员会副秘书长龙赞此前就曾在接受媒体采访时说：“雅芳希望转变为店铺为主导的模式可以说背弃了直销的本源，这一决定恐怕并不明智，何况偏向传统零售的渠道模式早已遭遇诸多瓶颈，雅芳突然而至的革新其成功率实在令人担忧。”

不过他同时也对雅芳这一决定表示体谅，因为在目前看来，专卖店是雅芳的优质资源，因为其可控程度高，而直销团队的可控程度相对较弱。此外更加致命的一点是，由于直销与传销之间不可忽视的关联性，直销模式的法律风险和道德风险至今仍然挥之不去。

前文所提到的一封“从雅芳内部成长起来的中层管理人员”的信中则披露称，1998年到2005年是雅芳中国快速成长的时期，也是问题积聚的时期，为后来的大衰败埋下了伏笔：首先，作为一家庞大的跨国公司，雅芳的内部运作机制规矩得近乎“迂腐”“官僚”，比如为严格执行财务审计节约制度，连对产品研发、包装设计的投入也不例外；其次，雅芳美国总部对中国市场盲目乐观，更对雅芳的直销传统念念不忘，结果束缚了自己的手脚；最后，从1998年开始的反复几次策略调整，一方面令以“雅芳小姐”为代表的人才出现断档，另一方面也让零售商难以建立安全感。

北京杰瑞文化传媒有限公司副总经理麦可文如此评论雅芳的危局：百草丛生，单恋一枝，百花休眠，折枝保全也许这样解读此时此刻正经历痛变的雅芳一点不为过。这也是雅芳多年中国之路的凄美缩影，是其大行直销之道的残缺之美。她远离最真实的消费主力，狂傲开放，孤芳自赏。她缺乏对中国不断变化的市场的分析研判，结果如今花蕊紧闭。

吴志刚认为，尽管雅芳在直销和零售两种模式之间徘徊已久，但先后四次调整还是当时的职业经理人在现实的情况下所做出的利益最大化的选择，这一次雅芳中国决定将重点转移到零售业务也是如此，“在上市公司的业绩压力之下，新任CEO选择先巩固零售业绩，以后再图直销的发展，也是一种现实的选择。”

至于此举究竟能否拯救雅芳中国的未来，吴志刚认为取决于三个条件：一是新任雅芳中国领导人能否获得总部充分的信任和授权；二是他能否拿出足够的魄力改变雅芳中国的一些积弊；三是他是否足够了解中国市场并拿出有效的应对举措。“从现状来看，这三个条件都还没能充分满足，因此很难预见雅芳中国能否东山再起。”▲

责任编辑：朱启新