【直报网1月16日讯】（华夏酒报）当全国多个地区传统酒类连锁品牌相继传出收缩门店消息的同时，我们看到，像1919酒类直供、中酒连锁等新兴连锁品牌正在全国市场开疆扩土，在行业调整中逆势发展。

无论是围绕着精细化管理展开的管理升级，还是结合互联网缔造新的商业模式，一场“破旧立新”的渠道变局正在酒类连锁领域上演。

从粗放到精细化

作为酒类流通领域一支重要的力量，连锁代表着行业发展的一个方向。相比于夫妻店、烟酒店，连锁店代表着统一品牌、系统服务和高效管理。随着消费的升级和购物体验要求的提高，消费者越来越习惯于在有着品牌背书、产品保真和良好购物环境的品牌连锁店购买酒水。

据了解，连锁经营在全球已经有着近一个半世纪的历史，在美国、日本等发达国家，连锁经营已经具有非常成熟的发展。不过，连锁经营在中国的发展仅有30年，酒类连锁经营起步更晚。因此对于酒类连锁渠道而言，仍处于起步阶段。

有专家将连锁经营分为两个阶段，第一个阶段是多店时期，第二个阶段才称得上是连锁时期。多店时期是连锁品牌成长所必须经历的过程，这个阶段主要完成规模的成长。只有连锁品牌拥有了数量较多的门店，才能在商品采购方面拥有较大的谈判能力，得到更多的优惠。在这一阶段，经营的重点是在店内管理。在此基础上，进入第二个阶段，也就是真正意义上的连锁管理。这一阶段更加考验整体的内功，需要连锁品牌在门店布局、品类构成、商品管理、人员管理、财务管理等方面实行标准化的管理，从而摸索出一套因地制宜的管理模式，实现模式的复制和推广。

对于酒类连锁经营而言，大多处于第一个阶段，记者了解到，靠烟酒店或是酒水经销“先富起来”的一批经销商，看到了传统烟酒店等渠道的不足，从而顺应行业发展趋势试水较为新颖的连锁经营模式。不过，前些年发展起来的品牌连锁商多注重规模的扩张。这种模式主要是通过品牌输出的方式吸引区域经销商的加盟，从而快速在区域市场布点，搭建起基本的渠道网络。

受连锁商自身实力的限制和当时科技水平的制约，传统的酒类连锁经营往往缺少精细化的管理，在产品采购、产品结构分配、产品陈列、网点布局、成本控制、人员管理、标准制定等方面存在较大的不足。

随着时代的进步，近两年涌现出的新兴连锁商，多拥有一支年轻化的管理团队，企业经营效率高。同时，对沃尔玛、家乐福等连锁企业的学习也让新兴连锁商找到了快速发展的路径，即重视精细化管理，在向市场要利润的同时，向管理要成本节约。

河南大河酒城股份有限公司在通过一年多的市场调研后推出了自有连锁品牌大河酒城，其实体店在2011年一亮相，就与传统连锁商形成了明显的区别。“我们摒弃了传统连锁的粗放式管理，提出了统一高效的运营管理模式。”总经理魏嘉禹告诉《华夏酒报》记者，即统一品牌、统一运营管理、统一宣传推广、统一培训指导、统一价格、统一服务。“所有的工作都要用统一的思路，围绕一个大盘运转。自身管理信息系统的构建则使得遍布各地的50多家门店与总部始终联系在一起，形成一个有机的系统。”