同时，大润发还有一套“工业化”零售管理法则。

大润发方面透露，在实战中学会打拼的大润发高层几乎都有经营工厂的背景，工业化管理是大润发与其他拥有众多零售背景人才的同业者完全不同的一点。而工业精细化的运作让大润发众多高层几乎365天亲力亲为巡店、考察，有时高管甚至会为一个促销展区亲自布置。

此种模式下，大润发的业绩非常不错，属于“过冬时期”零售企业中少见的佼佼者。

公开数据显示，大润发在2010年以营收人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆市场零售业冠军。大润发的单店年销售额一度高达3.33亿元，当时一举超越家乐福，成为零售业“隐形冠军”。

由于业绩不错，大润发在扩张方面不遗余力，只要是大润发看中的店铺，其都会大力拿下，且依靠良好的供应链关系和工业化管理来维持经营，不主张关店止损。

“隐形冠军”的难言之隐

虽成为业界的冠军，但大润发的挑战依旧存在。

人工和租约成本的上涨，以及电商的冲击对每一个零售商都有影响，因此大润发也巨资投入了飞牛网，希望以此来应对电商竞争。

而此次大润发潍坊潍一广场店的关闭实属无奈之举，却也有难言之隐。

大润发方面透露，潍坊潍一广场店的确计划关闭，但此次并非合约到期，而是因为业主问题所致，这令大润发很是憋屈。

《第一财经日报》记者采访了解到，在这次打破了19年纪录的关店事件背后也反映出租赁模式下，零售业者的被动和痛苦。由于投入金额太高，而零售业又是低毛利产业，所以大部分卖场和超市业者都是租赁经营，极少有类似麦德龙这样购地自建卖场的业者。而租赁模式下，一旦租约到期或者业主方出现纠纷则零售商就会被迫停业。

“在签约时，大润发肯定也做过价值和风险评估，但这些都只能反映当时的状况，比如为了引入一个大品牌，当地各方面都会给予支持，可一旦市场或其他相关因素发生变化，则始料未及的风险就会发生。这也是大润发潍坊潍一广场店逼迫关店的症结所在。”沈军坦言。

记者在采访中发现，为规避此类风险，沃尔玛、步步高等业者也在努力转型，试图自己投建项目，然而这种方式对资金要求非常高，薄利经营的零售业者未必都承担得起。而业主纠纷带来的问题也成为诸多零售业者的“隐痛”。▲

（原标题：大润发隐痛:零关店纪录昨日打破 租赁模式被动）

责编：小美

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