不少便利店业者反映，日营业额要做到5000元~6000元并不容易，如今选址越来越困难，人流多的区域租金过高，人流低的区域又生意太差。陈先生想开设一家小店，第一财经记者随其实地考察了上海约10个商场，都没有合适的选址。

“一类商圈位置好，但成本过高，便利店的客单价并不高，承租压力大。十字路口其实是便利店不错的选址地，但竞争也十分激烈。办公楼的日常客流量比较稳定，白领的消费也是有保障的，但这仅限于工作日，一到双休日则客流和营业额下滑。社区店还算不错的选择，但其商品品类与商圈店很不一样，需要业者懂得精细化管理，连货品陈列都要按照社区客流做调整。”资深零售业分析人士沈军向第一财经记者透露。

选址虽难，但若给一定的时间培养还是有希望的，这就需要一定的经营周期。然而，更严峻的考验来了。

“便利店加盟合同一般在5年，也就是说，大部分的加盟商在估测投资回报期时，都希望在2~3年可盈利，这样在合同期内还可以赚2年左右。退一步说，至少5年内总要盈利，否则等合同到期还在亏本。”罗森（中国）投资有限公司董事、副总裁张晟接受第一财经记者独家采访时透露。

在走访中，不少业者向第一财经记者表示，一些门店达不到5000元左右的日营业额，而回报期可能长达5~8年，要支撑下去就得依靠总部的支持，所以有时候便利店企业总部的成本高企不下，因为除了必要的硬件和人工等成本支出，还需要扶植一些经营不善的门店。当然，如果实在支撑不了，就需要关店甚至裁员调整了。这些年以来，罗森、好德、可的、全家和7-11等在中国市场都经历过关店阵痛，比如全家一度关闭调整了至少几十家门店，7-11曾经关闭调整近20家店。有知情者告诉第一财经记者，农工商集团麾下可的和好德的门店总数一度超过2000家，经关店调整后，目前共约1300家。

至于盈利状况，第一财经记者独家采访罗森、全家、农工商和7-11的多位内部人士后了解到，在中国市场，全家多年前实现了盈利；可的和好德基本保持微利；主要布局在华东地区的罗森则在上海市场基本实现盈利，其称中国市场有望在2019年盈利；7-11此前对第一财经记者称在中国市场的部分区域实现盈利。

这些大型品牌企业还尚可，但一些中小型便利店企业的日子就比较艰难了­­——比如，100多家邻家便利店就因为资金链断裂而全面停业。2018年年初，猩便利在先后获得1亿元天使轮融资和3.8亿元A1轮融资后，突然被曝出大量裁员，引起行业震动，同年2月，无人货架项目“GOGO小超”因扩张过快及投放策略出了问题被曝停运，从开业到停运仅4个月。

相较中国市场，日本零售市场非常成熟和细分，这就意味着日本零售市场潜力和空间不如中国市场大，且日本消费结构中有大量家庭主妇，其消费习惯已经相对固定。因此当日本零售市场整体放缓时，业者很难转型和突破，于是日本7-11就遭遇了关店、裁员和欠薪风波。

玩IP，卖咖啡，便利店衍生新亮点

为了吸引更多客流，保证一定的营收与投资回报，便利店业者正在绞尽脑汁。与各类IP合作甚至自创IP来发展衍生商品与消费。

走进上海一家全家便利店，第一财经记者看到门口和内装都有四只萌宠的形象，这是全家试水自创IP的Biang！Biang！喵主题店，店内随处可以见四只萌宠的衍生品，包括键盘、充电宝、文具等。全家首席市场营销官李仪芬告诉第一财经记者，Biang！Biang！喵主题店是希望吸引更多年轻客源，也可以依托这四个自创IP带来更多的衍生商品，甚至考虑给这几只Biang！Biang！喵IP安排“出道计划”来提升客户认知度等，目前除了上海和成都之外，Biang！Biang！喵主题店明年还会在长三角等地区继续扩张。此外，全家还与中国文物交流中心联合出品国风卡包等商品。

将IP结合到便利店到还有罗森。“我们已经在南京开设了泰迪熊店、上海有哔哩哔哩和Kitty等主题店，甚至我们还在部分门店引入健身房概念，来增强衍生服务和体验感。IP主题店等投入不一定比普通店高太多，但客流量和营收会有所提升。”张晟告诉第一财经记者。

据罗森方面对媒体透露，罗森将IP化变现渠道梳理为几种形式，比如以集点买赠为代表的促销活动，运作周期约在1~4周左右；从门店VI、海报、商品端同步改造门店的“包店”活动，一般持续1~3个月；还有罗森筹划的金牌合资商计划，即与IP品牌方从产品采购、品牌授权等单一项目，走向公司合作层面，从而展开全方位的互动营销。

除了IP衍生经济，便利店业者们还大量开设咖啡销售业务。中石化易捷联合连咖啡发布了全新品牌“易捷咖啡”，首批落地苏州9家中石化加油站，采用“外送+到店消费”的模式。全家、7-11、便利蜂等多个便利店品牌都陆续推出了现磨咖啡业务，价格则在10元~14元。这种远低于咖啡店的价格不仅吸引客人购买，提升客单价和收益，更重要的是增加了客户粘性。

“这些体验式衍生服务的打造还只是表面，我们要懂更多年轻消费者，比如95后甚至00后的想法。我曾经在便利店看来来往往的客人，发现一个有趣的现象，那就是年轻消费者很讲究即时的碎片化的消费，且极具个性化。比如我看到一个20岁左右的男孩到店购买一瓶饮料，收银员告诉他如果买两瓶可优惠，他毫不犹豫地表示自己只需要一瓶，于是他买了一瓶就走了，半小时后，这个男孩又回来买了一瓶同样的饮料。其实如果他最初买两瓶会便宜很多，但他的选择是当下即时消费和自我的想法。”张晟向第一财经记者表示。

为了更好地掌握客户画像，了解核心客户的需求，越来越多的便利店业者开始使用AI技术来收集大数据，比如便利蜂对于进店客人会做信息收集、人脸识别等技术。

“说到底还是要坚持商业本质，模式创新的‘保鲜期’越来越短，回归零售的本质才是正道。业者要直面消费升级与经济增长的常态化并存特征，零售企业的经营者应该多到一线站在一线的角度思考，脚踏实地去做，少一些浮躁和空想。”张晟如是说。

（原标题：欠薪、裁员、关店！便利店赚钱有多难？）

责编：小美

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