“拼凑军”到“正规军” 实际上,嘉康利在2014年被央视曝光涉嫌“传销”之前,都是顺风顺水。根据《知识经济》的统计数据,它在中国的销售业绩从2009年的5000万元,一路飙升至2013年的32亿元。 不少直销行业从业者对这家公司的评价是“野蛮”。“老喜欢挖人,尤其是康宝莱的。”小王说,“他们老说,嘉康利的团队都是拼凑出来的,不专业。” 这源于2010年前后的策略。跟其他的老牌直销企业相比,嘉康利算是后来者,它在2007年拿到了直销牌照,在2009年才开始正式营业。这也成为经销商们的一个经典话术,“嘉康利是中国唯一没有营业就获得直销牌照的直销企业”,来显示公司的强大。按照规定,直销企业是要试营业3年后,才能申请牌照的。 它当然在中国区缺兵少将。当时,嘉康利引入了原仙妮蕾德最大经销商刘计柱团队,“速成”效果显著。这使得“嫁接”成为公司主要的进攻手段之一,很长一段时间,康宝莱、雅芳、安利等都是重点挖角对象。甚至在一些线下活动中,经销商们会“刻意”地安排“安利专场”,也就是分享者都是从安利转投过来的,至今还能在网上搜到这样的信息: “第一位:张凌瑞来自山东青岛,五年安利,来自‘超凡体系’,做到高级主任,放弃安利后经营美容院、和餐饮连锁、加入嘉康利全力以赴10个月,现在一个月业绩突破120万; 第二位:柯滨来自山东日照,安利四年,来自‘超凡系统’,做到营业主任,放弃后经营房产、餐饮,加盟7个月,业绩每个月突破80万; 第三位:高红江苏南通海门人,25年医生,16年安利,钻石级别,加入7个月,现在一个月业绩突破80万。” 关注过嘉康利的媒体或者从业者,在回答嘉康利为何之后业绩下滑时,都会提到一个类似的观点,嘉康利“成于此,也败于此”。其他团队的接入,在销售数据上有很直接的体现,但事后看来,这并没有给它打下一个稳定的团队基础,也或多或少地促成了高管团队的频繁更迭。 原嘉康利中国区总裁李察生在接受《知识经济》记者的采访中也提到:“现在回想起来,在早期阶段,我们本应该放慢发展速度,专注于培养、提升我们基层的经销商水平,并寻求一种更加有效的策略,以帮助他们培养更多的、忠实的产品用户。”他并没有明说“嫁接”策略的直接后果,但能感知到嘉康利业绩的一路下滑与此密不可分。所以,央视的曝光并不算偶然事件,在一个“鱼龙混杂”的团队里,什么事情都有可能发生。 后边几任中国区一把手,都是在强调“合规”和“放缓”的重要性。2017年,李重华上任时,明确提出追求短期经济利益已是过去时,只有稳定长期的利益才是可持续的利益。嘉康利要坚决杜绝那些所谓的“业绩暴涨”、“横空出世”等短期炒作行为,以及快速致富的错误思想。 直至冉永夫,他进一步明确了在培养团队上的权重。在罗杰·巴纳特的设想之下,嘉康利要通过数字化去建立新的体系:一是通过线上和线下的连接,建立社群;二是改变对经销商的定义和获利方式,扩大直销行业的外延,以吸引更多人加入。这被定义为“突破传统模式、以数字化营销来驱动的‘新嘉康利’”,甚至“直销”都不再是一个重要字眼。 这就需要有一套自己的团队,不再是“拼凑”的,这是唯一有可能降低“传销”风险的手段。 在公开资料中,嘉康利提出要强化中国管理团队、加强硬软件投入、强调线上社交力量、提供数字化赋能工具、进行网络拓展教育培训、推广忠诚客户计划、加速丰富新产品等举措和变革。冉永夫提到,他们已与专业网络平台和培训机构合作,为营销人员提供系统化的实战培训,帮助他们更快更好地利用数字化工具,为业务拓展带来更多可能。 但这个过程有多难,不仅仅是嘉康利碰上了,连康宝莱等老牌企业也是如此。据美国直销协会统计,在2020年,美国直销市场以401亿美元的成绩实现了13.9%的增长。而曾经在2018年赶超美国的中国市场,却在近几年来业绩下滑惊人。一直与“传销”择不清楚的直销行业,在中国已经发展到了一个敏感的临界点。 至少在小王看来,除了身边多了不少会做短视频的经销商之外,他们的工作方式并没有多大改变,冉永夫提到的数字化营销概念目前对他的影响微乎其微。 不过有匿名从业者提出,冉永夫的策略还是主要围绕着“人”,而不是新零售提出的更复杂的商业逻辑,“这依然是直销范畴之内。很大程度上,把流程从线下搬到线上,对于直销企业来说,更‘安全’一些,也符合当下的时代。” 经观大健康针对“传销”等营业模式层面,向嘉康利提出了相关问题,截至发稿时,并未得到回复。 |