苏宁向左走向右走？

如张近东所言，“苏宁转型应该能够成为中国所有传统企业、实体企业拥抱互联网的典范与标杆”。18万从业人员、门店数超过1600多家，如此大的战略布局和调整，从思想到组织，到最终去推动它，确实面临着巨大的挑战。我们无疑应该给予更多的包容。因此，写此文的目的并非要黑苏宁，而是希望站在旁观者的角色提点建议看能否帮这个零售业巨头刮刮痧。

一、提升聚焦能力。作为零售业的巨头，苏宁似乎并未理解零售的本质，这一波波互联网大潮中，总是盲目从众，热衷于概念炒作、资本运作，却未持续地专注于主营业务，在不具备专业人才未搞清方向的情况下急于开展多元化业务。这半年来，苏宁聚集了不少闪光灯，在营销上无疑是成功的，但却少了缺少聚焦点，没有人清楚苏宁要做什么，甚至于苏宁自己都没搞清楚，几乎是外面什么概念火就做什么，这半年下来折腾了一大堆概念，什么开放平台、O2O、众筹、众包、金融、智能硬件，几乎都是跟在别人屁股后面跑，完全没有自己的业务节奏。这应该是苏宁要反思的。

二、抓住痛点。苏宁的痛点到底是什么？只有知道了痛点才能对症下药。目前看来主要是两点：服务体验差和流量下降。服务体验差，这是外界质疑声音最大的。尽管苏宁号称“中国没第二家企业有苏宁这么大的物流建设”，但最大跟最好是两个概念，跟京东相比，至少在物流体验上还有距离。消费者的服务体验不是跟你的过去比而是跟竞争对手比，因为京东的服务体验特别是物流体验做得太好，所以消费者对于服务有了更苛刻的要求。苏宁应该多倾听一下消费者的真实声音，不可否认苏宁半年来物流体验做了很大改进，可你的改进消费者是否知道了呢？花这么多精力在营销上做宣传，为何不在服务上多做宣传呢？再说流量下降，消费者对于标准化3C产品的网购习惯已经形成，门店的人流量下滑现在来看几乎是不可逆的。做零售，无论是线上还是线下，本质就是流量问题。苏宁上半年做得最靠谱的一件事就是手机免费贴膜，但这只是杯水车薪，引流成本很高，需要设专门的人员来负责，每天就接待二三十个客户，真正因为贴膜被吸引过来的客户其实很少。实际上，传统零售业提升销售额最好的方式之一就是开店。多开店，开好店，提升单店销售额。但从上半年的数据来看，苏宁新开店面62家，关闭调整64家。不升反降，着实需要多下功夫。目前线下零售体系中，类似百货公司、万达广场这样的ShoppingMall人流是最大的。在这一点上，苏宁应该多跟国美学习，多利用别人的客流为自己进行引导。

三、向产业链上下游延伸。苏宁流量下滑是不争事实。苏宁最重的资源就是门店，最有价值的资源也是门店。门店用得好就是优势，用不好就会成为苏宁的累赘。现在来看，尽管苏宁对线下门店做了很多互联网化的改进，新增了苏宁互联等展示区，但并未改变售卖产品的思路。消费者网购3C产品的心智模式已经建立，如果苏宁未能提供足够的理由吸引客户到店，客户有什么理由要到门店消费呢？提供一站式的家居体验，帮助消费者提供家居配套解决方案或许一条出路。在这一点上，苏宁可以向尚品宅配的线下体验馆学习。

四、如何跟竞争对手pk.中国未来电商的格局一定是强者愈强，最终呈现寡头局面。正如刘强东所说的最后只会剩下几家，现在已经从30多家下降到了目前10多家。 如果苏宁的服务体验特别是物流体验能赶上京东，线上持续打价格战抢占市场份额让消费者形成“买低价正品3C产品上苏宁”的心智模式老兵认为是有意义的。反之，用京东已经成功的B2C打法去跟京东抗衡苏宁的机会并不大。苏宁可以考虑用C2B的玩法为消费者提供个性化的家居配套体验将客户从线上引流到线下门店。第二条路径是苏宁易购和线下门店部门分拆上市。现在苏宁易购和线下门店互相背负着太多的包袱，互为拖累。苏宁易购独立分拆上市走资本路线或许是条重生之路。第三条路径是渠道下沉，借助移动互联死守三四线城市，布局农村市场抢占先机，打好狙击战。

总结：作为千亿级的庞大零售机器，苏宁的转型之殇代表着零售业面临的集体困局。如果苏宁能转型成功，着实是整个零售业乃至实体产业之大幸事。▲

（原标题：半年净亏7.49亿元，苏宁该向左走还是向右走？）

责任编辑：小申