 对此杨元庆看得很清楚，“现在是联想挑战最大的时候”，他在致辞中说。 迎接挑战的号角也在年会致辞中吹响，杨元庆说：“新的一年里，我们要从机制，从组织，从激励上，让我们的三大业务和若干新业务的领导班子，能够真正成为业务的主人，拥有对业务价值链端到端的管理权。我们要真正建立起面向客户的，有充分职权、充分资源的超级产品经理制度。我们要用更开放的心态去支持内部创业，帮助有想法、有干劲儿的年轻人脱颖而出。公司的高级管理层，将张开双臂欢迎80后、90后进驻。” 问题在于，类似的话2013年底他就说过，在发给全体员工的邮件中，杨元庆写道：联想应以最快速度向互联网公司的业务模式转型。互联网公司时时刻刻都在研究客户，快速响应客户需求，积累用户行为习惯，互联网公司的员工每天都具有创新力。而传统企业关注的是自己的内部流程而不是市场变化，员工琢磨的是领导满意而不是客户满意，组织结构上则是等级森严层层审批效率低下。 两年多过去了，联想的管理模式、员工行为、企业文化转变成互联网公司了吗？恐怕没有，联想基本上仍是一家大公司病明显的传统企业。因此，当再次听到杨元庆的变革呼声时，他给人的感觉有点儿像独孤求变。  如何治疗大企业病，保持创业激情和创新文化，不仅是联想的问题，也是BAT和谷歌微软的问题，这是全世界大企业共同面临的挑战。而共性的应对之道是变大为小化整为零，事业部变子公司，经理人变合伙人，打工者变持股者，然后整与零之间用股权纽带连接起来。 典型案例，就是去年8月的谷歌重组：新成立Alphabet作为母公司，由创始人 Larry Page 担任CEO，Sergey Brin 担任董事会主席。Alphabet下面有一系列按业务线成立的全资子公司，Google、X-Lab、Life Sciences、Ventures & Capital等等。重组的目的，是让各业务线独立，明确责任，取消大锅饭，让公司运作更加透明，每个子公司的业绩一目了然，鼓励创新、鼓励优胜劣汰。 我相信这是正确的做法，风险则是化整为零后能否做到零中有整，协同发展而不是一盘散沙甚至彼此打架。这取决于组织架构、企业文化、老大的领导力和个人魅力。 谷歌的重组是由两名创始人发起实施的，事实上大企业的任何重大改变，成功的前提都是老大的身体力行。老大不能光嘴上说说，必须卷起袖子实干，并且坚持不懈。上行下效，老大自己转变了，员工才可能转变。 杨元庆需要打造一个松紧适度的新联想文化。企业文化太紧，员工会失去创造力；太松，公司业绩会吃不消。紧中有松，松中有紧，是理想状态。也许谷歌正是这种状态。 刘强东：国民京东 刘强东的年会演讲将近一个半小时，身着深色瘦版西装、白衬衫和大红领带的刘强东神采奕奕、游刃有余地控制着自己的演讲节奏，成就、愿景、故事、段子和价值观阐述恰到好处地穿插在一起，让现场数千人的情绪随着他在讲台上的步伐而起伏。 |
