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可口可乐在 1953 年的电视广告截图 电视的出现也大大刺激了包装商品的市场细分，这同样也是沃尔玛等超级市场能够提供琳琅满目产品的原因，所以当传统连锁超市还在专注于自有品牌的时候，它们在欢迎全国性品牌的入驻——所有人买到的同一品牌产品都是一样的，这最终促成了一个统一的市场。 而在此之前，可以跨越地域限制消费的其实是邮购。19 世纪日用品零售公司蒙哥马利-沃德（Montgomery Ward）以及西尔斯（Sears）的发展，正是得益于此。 邮购刊物最早在 1870 年代被发明，西尔斯公司创始人理查德·西尔斯早在 1880 年代就开始通过邮件订购来销售手表，随后把业务范围扩大到其他家用物品，这种销售模式到了 1930 年代仍在发挥作用。A&P 公司早期的成功同样受益于此。 在西尔斯看来，邮购市场的地域范围不受限制、不需要销售人员（可以节省人力成本），而它更大的好处在于，对农村市场具备很大的吸引力。这是因为，农村人口属于消费保守人群，他们只购买“重要商品和日常必需品”，这正是西尔斯公司所提供的，并且以更实惠的价格和更精美的产品手册作为吸引力。 不过，随着汽车在 1930 年代的普及，西尔斯的邮购业务在 1931 年第一次被它的零售业务赶超。 而让汽车对美国零售业影响至深的，其实是美国人口变迁所形成的新的人口结构和城市结构。从 1970 年开始，美国选择到郊区居住的人口就已经超过了城市人口，不管是每天上下班，还是出门做任何事，都离不开汽车。 A&P 之后衰落的原因之一就是坚守市区时间太久，沃尔玛则刚好迎合了这一趋势。 那么，我们回过头来看，沃尔玛崛起具备了哪些因素？ 规模化、低价、郊区选址、善用技术来提高运营效率。事实上，这四者中的任何一点都不新鲜，他们早在沃尔玛以前被其它零售商所实践。不过，沃尔玛的厉害之处在于把其中的每一点都近乎发挥到极致。 1962 年，沃尔玛开出了第一家门店。当时的美国零售业依然是超级市场的天下，这种业态在二战结束后的 10 多年里依然充满吸引力的原因在于，婴儿潮人口继续膨胀，人们的物质需求急剧增长，消费者渴求一个适合家庭采购的购物环境和场所。 这也是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿看到的机会。不过，与在“城乡结合部”建立大型超市的策略不同，沃尔玛把第一家店的位置选在了人口不到 6000 的美国中部阿肯色州小镇罗杰斯。此后多年中的扩张中，沃尔玛的根据地也一直都是人口低于 1 万的小镇。 沃尔顿发现，超级市场大多关注消费需求旺盛的人口流动繁茂区，这反而让人口密度低的小镇成为市场空白，充满机会。尽管沃尔顿在 1992 年出版的自传“Made in America”中称，选址于小镇做生意仅是因为自己的妻子偏爱小镇生活。 正如我们前文中说的，汽车以及郊区文化都给了零售业新的发展空间，即便在一个小镇，同样可以辐射到更广范围的消费者。而让更多消费者慕名而来的，则是沃尔玛的超低价。 “假设说我进了一样 80 美分的东西。如果定价 1 美元，我可以卖出比定价 1.2 美元多出三倍的量。虽然每件商品的利润低了，但因为量大，总利润就更多。” 沃尔顿在自传中描述的一段经历可以佐证沃尔玛在价格这一点上的原则性。在与宝洁公司的谈判中，沃尔顿称宁可以牺牲宝洁这一供应商，也不愿接受这家公司所开出的高于预期的进货价，因为这意味着沃尔玛必须提高零售价来维持其利润。而提高零售价则会违背沃尔玛的低价原则。我们在这篇文章中详细分析过沃尔玛是如何了重塑了美国零售业的定价规则，以及由此产生的沃尔玛效应。 沃尔玛在 1970 至 1990 年代的急速发展，很大程度上得益于对于技术的运用，这主要是指对于通信技术和计算机的利用。这一点，是在它之前的零售商所没有面临的契机。 1968 年，沃尔玛首次扩张到阿肯色州以外的区域。1970 年代初，沃尔顿买下了第一架私人飞机 Air Coupe，这成为了他一生中最重要的投资之一。 “从天上我们可以看到当地的交通流向，判断哪些城市和小镇正在发展，然后评估这个地理位置的竞争力——如果有的话。”通过飞机巡航，沃尔顿从天空中确定了 120 多家沃尔玛门店的选址。“这个做法让我们在行业里至少领先了竞争对手 10 年。”沃尔顿后来回忆道。 整个 1970 年代间，沃尔玛投资建立了 4 个总计 150 万平方英尺的分配中心。在竞争对手凯马特（Kmart）还未意识到计算机将如何辅助业务时，沃尔玛已经开始使用计算机系统来连通仓库和门店。到了 1987 年，沃尔玛花费 2400 万美元租用了当时全美最大的私人卫星网络，用以追踪库存、销售数据、打通各门店、分配中心与总部之间的信息通路。 私人卫星网络的重要意义在于，它让总部的高速电脑与 16 个发货中心、上千家门店系统相连，收银台的每一次扫描都被记录在电脑中，一旦库存减少到一定数量，门店系统就会发出信号向总部提出进货。这个过程提高了配送的效率。 类似的运作方法还在 1980 年代后被运用到与供应商的合作中。现在，沃尔玛有一套自己的自动化补给系统，电脑根据历史出货情况计算出订单需求，这些数据与宝洁等大型供应商的系统相连，每当库存减少到一定数量就会自动补货。 这个过程的关键点在于，它大大降低了库存在沃尔玛仓库的停留时间，通过把库存成本转嫁到上游供应商上，沃尔玛得以降低成本，同时提高库存的周转率。从本质上来说，库存周转率是零售商单位时间内运用资本的效率，在本质上它建立在对用户需求和消费习惯的准确判断之上。A&P 公司在 1930 年代以前的成功，也是维持在高周转率的情况之下，只不过当时并没有计算机和私人卫星网络的帮助，而要借助精密的账簿和人工的计算。 如果说邮购市场、全国性的消费市场、郊区市场是此前零售业所发掘的机会，那么沃尔玛所发现（确切说是创新）的机会，则是人们对一站式服务的需求。1988 年，沃尔玛设立超级中心（supercenter），它不仅满足了人们的购物需求，还提供基本的生活服务。 在超级中心里，消费者不仅可以买到从家居、家电到包装食品、生鲜食品的所有日常用品，还能在这里找到银行、加油站、麦当劳快餐店等等。在后来的一些超级中心里，沃尔玛还融入了宠物商店、花园店、药房、视力保健中心、照片拍摄及冲印、美发美甲店等等。 这类业态最早在 1970 年代末出现。当时，沃尔玛曾在原有的折扣超市基础上，增加药房、汽车服务中心、珠宝销售区。它为消费者提供了在其它超市无法享受的附加服务，而这些服务也成为了吸引客流的原因。 1988 年建成的巨型超级中心现在是沃尔玛最赚钱的业态，从 1988 年开始至今，沃尔玛平均每年在美国开出的超级购物中心超过 100 家，到今天，全美总共有 3400 多家沃尔玛超级中心，占到沃尔玛美国门店的约 76%，它们的面积在 6400 至 24200 平方米。 那么，这个新的竞争者 Dollar General，会成为未来巨头吗？ Dollar General CEO Todd Vasos 称，其 60% 至 65% 的消费者来自于对价格敏感的低收入群体。而廉价也是它最大的卖点。 但只是廉价，很难让它成为一个行业巨头。美国市场并不缺乏 Dollar General 这样的折扣社区店，Family Dollar 和 Dollar Tree 同样是“一元店”，但它们是以降低服务和产品档次来实现低价，这和沃尔玛通过提升供应链效率实现低价在本质上完全不同。 换句话说，Dollar General 不是一个创新者。而它在价格上真的有优势吗？ 财经网站 Motley Fool 的作者曾在 2012 年发现，尽管 Dollar General 产品标签上的价格更低，但如果把 Dollar General 所售商品的单价（以洗衣液为例，以一盎司价格为单价，而不是一瓶）与沃尔玛相比，会发现沃尔玛的价格更优。 Dollar General 并不真的那么便宜，这一点在财务数据上也有所佐证。Dollar General 的毛利率在 31% 左右，沃尔玛则为 24%。 它真正的机会在于提供了便利，这种便利到现在能够成为优势同样是因为电商的冲击，人们对于光顾沃尔玛等大型购物中心的需求降低。也就是说，它提供了一种更准确的服务。 说到这个，包括 Whole Foods、Trader Joe’s（主要市场在加州）、Wegmans （主要在美国东部及东北部城市）等在 1980 年代迅速扩张的全食超市，同样也是因为更精准的服务，而找到了自己的消费者。 不过，沃尔玛未来最大的威胁可能还是亚马逊。 和沃尔玛依靠自动补给系统建立起的高库存周转相比，亚马逊拥有的海量消费者数据让它可以预测（而不是跟踪）消费者的行为，换句话说，库存周转的效率也得以提前预知。亚马逊用 20 年的时间在美国建立了超过 50 个仓储中心、掌握了从仓库至消费者端的配送效率，这是电商不同于传统零售业物流规则的地方。而更重要的一点是，如同沃尔玛建立了超级购物中心这一业态的规则一样，亚马逊建立了电商的规则，对于沃尔玛和任何零售商而言，这都不是容易攻破的壁垒。 低价、技术和市场都被它握在手中。亚马逊不仅是一个零售公司，还是一个技术公司。▲ （原标题：除了亚马逊，还有谁会威胁沃尔玛？） 责编：小美 解读新闻热点、呈现敏感事件、更多独家分析，尽在“直事儿”微信，扫描二维码免费阅读。
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