“原料是第一生产车间”，为了保证原材料的地道，保障配方功效，近年来，圣原已经根据产品配方和全国原材料供应地签订了长期供应合同，配方需要哪种药材，圣原就到最地道的原产地取材。曲富江举例说，譬如其中一个抗衰老配方，有一道珍贵药材——不老草，只在大兴安岭地区才有，圣原便直接跟大兴安岭的林业管理局采购，保证原材料的道地性。

对于保健品，消费者最关心的话题往往是产品的安全性，尤其是近年来毒胶囊、塑化剂事件的曝光，消费者在购买前无不打个激灵，也许，稀缺的产品能为企业赢得一时的喝彩，但要持续发展，成为消费者信赖的品牌，就要在产品质量上建立严谨的产业链。以传统保健品行业的豪门——同仁堂健康药业为例，虽然同仁堂早已在1954年公司合营的时候公开了配方，主要产品都由其他工厂生产，但它深知，坚持质量标准，才是其不断增加品牌影响力的钥匙。同仁堂通过创新的全产业链商业模式，严格把关上游材料和制作工艺，坚持自己开每一家店，都对销售终端完全掌握，从采集、加工、运输、销售的每个环节进行全程把控，这种模式使得同仁堂健康药业每年都以超过30%的速度在成长。

在大健康领域，企业往往要担心国家标准的“朝令夕改”，因为国家标准的不完善，今天还是符合标准的产品，而于国家公布新的标准后第二天就变成不合标准，这使得企业措手不及，从而使企业备受舆论诟病，面临道德谴责。国家标准逐步完善的背后，是企业不堪承受之重。

在将名医的配方制造成中药制剂的产品化过程中，圣原打造了优质的生产体系和精益质量管理体系，为产品上市保驾护航。在珠海三灶科技工业园，圣原按照国家药监局的药品GMP标准建造了新生产基地，其拥有先进的、涵盖片剂、粉剂、胶囊剂和口服液剂等各种不同剂型的完整的生产线，以及达到眼药水洁净级别的化妆品工厂。为了预防国家标准的变更，“圣原的策略是主动以更高的规范要求自己，把全球最新的科技信息反映到产品上”，曲富江说。例如某个在化妆品领域使用非常广泛的防腐剂，已被报道能致癌，并在欧盟已禁止使用，但中国、美国和日本还没有被禁，“既然欧盟都已经禁止了，中国不可能不禁。”曲富江强调，“圣原绝不会冒险再用这种防腐剂”。圣原打造了自己产销一体化的全产业链商业模式，从配方、研发、生产、销售的每个环节进行全程把控，保证产品达到消费者手上时是安全、可信。

在产品开发上，圣原采取了“一症一方”的产品策略，即针对某种特定的健康需求，研发一种特定的产品。“一个配方开发一个产品，解决一种健康需求。”曲富江说，“圣原没有类似于万金油这样的包治百病的神药，只有完全服从科学原理的健康产品，具有更强的专属性特征。”以圣原销量领先的九清温通膏为例，它专门调理由于不良习惯和不正确的工作姿势引起的各种软组织损伤，如“屏幕颈”、“键盘肩”、“司机腰”、“空调关节”等病症；而新近上市的舒息金畅饮则是在现代大气污染越来越严重的语境下，专门针对现代人提高呼吸质量、健脾排毒的健康需求所推出来的产品。这些都是一个同行鲜有涉足的空白市场，圣原以“名医名方”切入这些市场，具有明显的差异化优势。

将企业自身的优势和消费者的潜在健康需求相结合，针对分众市场推出细分产品—圣原的营销战略布局，无疑给大健康产业提供了一个很好的尝试。牙龈出血、肌肉劳损、头皮屑多等特定的健康诉求很容易赢得消费者的信任，并且，虽然产品细分，但每种症状实际上都有巨大的患病人群，市场潜力巨大，更重要的是，每个市场都是一个近乎蓝海的细分市场。“德国一个药企推出了一款针对脂溢性皮炎的洗发水，一年的销售额逾二十亿元。所以，我们的产品也应细分到这种程度。”曲富江举例说。

既然细分市场拥有巨大市场空间，圣原如何防止竞争对手的竞品进入？首先，圣原的产品全部根据名医名方创新研制而来，功效显著，竞争对手难以复制、模仿，其次，圣原不像一般的保健品，采取价值导向的定价策略，而是采取了总成本定价法的定价策略，“不能因为医院治疗费要花五万，我们就把我们改善该健康问题的产品定价为五万。我们会根据成本，制定出合理的定价。也许几个月后圣原的社会关注度提高，竞争对手也想做我们的产品，但他们在研究了我们的产品品质和定价之后却有可能不立项开发同类产品。因为在实现同等产品功用和品质的前提下，无论按照何种产品定价原则，同类产品的最终定价与我们的产品相比较，可能会没有任何价格优势。”曲富江说。