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创新领导力管理制胜 如新在中国的发展并非一帆风顺，其2003年正式进入中国内地市场，初始的几年因为对市场环境把握不准遇到了一些困难和问题，NU SKIN如新大中华区域总裁范家辉发起了一轮基于“破窗效应”的措施：这一理论最著名的案例来自于纽约市市长朱利安尼，他当时面临纽约千疮百孔的治安，从修复被打破的窗户入手。他认为一扇没有及时维修的破窗，会让更多的人受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。 如新最先开始的是整饬低价货的行动。 2005~2006年，经过几年市场的培育，如新的品牌在中国市场渐渐被广为认知，而当品牌逐渐强大的时候，通常就会出现低价货的困扰，在网上包括淘宝等电商平台都出现了如新5~6折的产品，对如新的业务造成了伤害。 作为直销公司，部分销售人员打乱定价体系的低价倾销行为几乎是行业性难题。范家辉和郑重等管理层对销售人员进行了长达一年的沟通，他们告诉销售人员，这件事为什么不能做，对公司和对他个人会造成什么样的不利影响。为了杜绝蹿货行为，如新全面采用了“可追溯系”的电子监管码来监管产品的流出源头。 同时进行的还有产品手册等宣传资料的更新。当时，如新很多销售人员根据自己的理解制作宣传册，严重拉低了原本定位中高端的如新品牌形象。公司重新上线了官方网站，统一了产品手册以及各类产品资料，销售人员慢慢开始从细节的地方看到管理层的决心和行动力。 规范是必须的，如新很清楚更重要的是让销售人员进入业绩上升通道。如新给他们订立了一个业务目标，然后帮助他们提前实现。如新的管理层觉得要永远给销售人员超预期的东西。 郑重表示，如新在进入中国的初期经历过水土不服。最大的挑战是配合国家的法规进行调整，中国相关法规对直销监管力度很大。既要保证经营模式的合法性，而这个经营模式又要有市场竞争性，在这个问题上如新遇到很多困难和挑战。在2007年以前，如新将主要的精力放在生产、产品研发等基础性的工作上，导致集团业绩一度受压。当时中国市场对直销相对陌生，市场上打着“直销模式”的公司也是鱼龙混杂，良莠不齐，这些对于当时直销通路的开拓有很大挑战，如新管理团队受到的压力确实不小。 此后经历不断对市场格局的调整、摸索的过程，如新终于有了符合中国市场需求的经营构想——实体店铺与直销相结合的复合型体验式营销。 如新的创新还体现在鼓励员工内部创业。从公司的长远规划来说，如新不希望仅仅是一个单纯的直销公司，而是要成为一个企业孵化器，即各个部门根据业务内容发展成为一个个的服务商，这和如新的创新DNA一脉相承。如新的高层认为员工是公司的细胞，每个细胞都必须分裂，生命体才最有活力！而且，只有到外界累积更多的经验，才能回来更好地服务于公司主体。 |
