访谈实录：

撬动资源做可持续公益

《华夏时报》：作为一家具有跨国企业背景的基金会，这一特点给安利公益基金会带来什么影响?

彭翔：我觉得最重要的就是理念和能力两个层面。现代公益理念诞生于西方，安利公司本身有非常深厚的慈善基因，在美国和全球都有非常成熟的公益实践，包括儿童、环保、志愿者等很多方面，都非常值得我们借鉴。这使得安利公益基金会从一成立开始，就是在相对坚实的土壤上成长的，让我们对于公益本身有更全面的理解。

在能力层面，我们在管理的过程中，借鉴了很多跨国企业的管理经验，比如资源的统筹和协调能力，这是跨国企业的重要能力之一;比如项目管理的体系，对于目标管理、执行力的要求，对于信息透明度的关注等等层面。

《华夏时报》：您之前在公开场合多次提过做公益和解决社会问题要注重可持续的问题。经过多年实践和观察，您认为什么样的公益是可持续的?安利公益基金会正在做的项目从哪些维度上可以体现出可持续的理念?

彭翔：我理解可持续包含三个层面的内涵：一是项目本身是可持续的，它面对的是很大的社会议题，公益组织有一定的作为空间;二是成果可持续，就是我们所产生的公益效应，不是短期的，而是应该能够对于受助群体产生长期的积极影响;三是模式可持续，就是在推进公益的过程中，逐步形成解决社会问题的模式，并且这种模式是具有可复制性的，政府、其他的社会组织可以复制推广，产生更强的社会影响力。

在安利公益基金会的项目中，这三方面的可持续都有体现。比如我们所关注的儿童健康领域，这本身就是一个非常大的公益领域，而且这个领域中的核心问题是在始终变化的，比如从基础性的营养扶贫，到今天我们“为5加油”及全新公益项目“健康童乐园”所关注的营养观念、营养知识赋能;从成果的维度，我们也始终关注公益的长期有效性，譬如安利公益基金会的“春苗营养厨房”“为5加油”等项目，我们都引入了专业的健康研究机构，对于孩子的成长指标进行评估，因为这代表着更长远、更有价值的改变;从模式的角度来看，“春苗营养计划”及其他的公益项目，共同推动了政府对于学龄儿童营养补充的支持;“两会”代表更是多次借鉴“为5加油”的项目实践，形成提案，这些都让我们期待更大的改变。

《华夏时报》：您多次提过，企业做公益需要撬动资源，带动各界投入，打造公益平台。安利公益基金会在成立之后都有效链接了哪些资源，是如何做到的?

彭翔：一个组织的发展，往往需要多方面的资源支持，最重要的是，找到自己的核心资源，并且围绕核心资源，不断发展新的资源。安利公益基金会可以说是很幸运的，本身和安利公司的公益慈善理念一脉相承，也得到了安利公司很多的资源支持。稳定的公益捐赠当然是很重要的一部分，但是更多的资源其实是抽象的，比如安利本身对于儿童健康的关注，在营养领域的专业能力，长期以来对于志愿者的支持和投入等方面。因此在基金会起步之初，我们也充分利用了这些资源，在儿童健康等领域发力，同时在项目的各个环节融入了志愿者的参与和支持。

当然，如果要关注组织的长远发展，我们就不能永远躺在现有的资源上，我们也要不断激活和发展自己的资源体系，包括借鉴外企的管理和运营能力，来搭建基金会本身的组织管理体系和项目管理体系，不断完善基金会的社会网络，与专业机构、行业平台和NGO开展广泛合作。