谈完了产品与公司，接下来我们谈谈模式问题。模式是一个企业对公司整体运营的理念与机制，它包含市场理念、奖金分配制度、产品本身的品牌运营与价格、分销渠道与促销方式的把握、广告与公共关系、政治或权力等等全方位掌控运营的思路，而不仅仅只是一个简单的奖金制度问题。全国直销业的分销渠道几乎都一样，无非是以人脉相互介绍的人网、微信与互联网、传统代理分销网等所谓三网合一的模式，无任何新奇与差异化可言。直销业在促销上也都大体一样，无非是奖公司产品、奖级别升级、奖国内外旅游、奖车、奖原始股票、奖房与别墅、奖游艇飞机等。其它如对外广告与公共关系、社会责任的打造等等莫不如此，均大体相同，较难有新奇或差异化的模式出现。

那么在当今竞争激烈的中国直销业，一个相对优秀的模式应是什么样的呢？我们认为这样的模式应当是另辟蹊径别具一格走差异化策略的模式，它应当能把握产品本身，使产品能真正成为消费者自愿自觉接受的日用快消品，以便能做到循环消费，从而拥有更广阔的市场。因此产品在销售活动中始终应是第一位的，正如同上文所分析的，一款真正有利于中国现阶段直销的产品，最好是日用快消品，具有国际或是国内一线品牌，且价格适中能被消费者接受又有足够的利润空间反馈给经销商。先有了这种能真正循环消费的产品与模式，才算是奠定了成功的基础与可能，公司再进行包装与运作，庶几可以成功。

按照前面的逻辑，决定直销成功的因素有产品、公司、模式、人才，那最后我们就来说说人才的问题。勿庸置疑，人才是第一生产力。没有人才，则不可能有良好的模式，更不可能有良好的管理与运营，最终不可能成功赢得市场。然而几年来让我们讶异的是，在中国直销界，经销商或是团队领袖们在考察选择一个公司或是事业是否合适时，往往都只注重了公司产品制度这三个因素，却极少有人考察一个公司的人才团队或人才制度，似乎人才对于直销的成功并不重要似的。中国直销业有一个通行的做法，就是企业喜欢任用那些曾经做得较好的市场团队领袖作为公司的高管，这原本无所谓对错，但实际上很多的这类市场领袖一旦进入公司管理班子后，其管理弱势立马凸显出来，其突出的表现往往是：心比天高、急功近利、天天自保、任人唯亲，自高自傲，团伙意识浓，管理能力差，各种文案要么笔墨极好却废话连篇，要么东抄西凑却毫无实用价值，如碰上当家人刚腹自用初入行道，接下来这个高管就没好日子过了，当与当家人貌合神离时，也就离分道扬镳不远了。这也是为什么这么多企业高管分分合合游走于中国直销业的主要原因。

作为长期关注中国直销发展的业内人士，我知道不少在所谓“公司产品制度”这三方面较具实力的企业，却都因为公司缺少真正的人才而走向倒闭或是濒临倒闭的实例。坦率地说，无论是直销还是传统，任何竞争最终都归结为人才的竞争，没有人才，任何企业都难以发展或存活。而说起直销界的人才，大家总是首先想到三类核心人才。

其一是与市场直接相关的市场领袖。这一类人最显著的特点是背后有强大的人脉，在业界有极强的人缘与影响力；

其二是对市场团队的拓展与管理培训有着重要影响力的教育人才；

其三是在背后对市场的发展壮大进行策划并研发各类直销工具流，对直销业绩与团队的拓展有着强大影响力的企划类人才。

为什么在直销界最受人青睐的是这三类人才而非其它岗位？因为这三大核心职能的工作尤其是教育与企划工作，需要相对较高的专业知识技能，即较高的智力投入，而市场领军人物虽然往往并不具备高深的智慧与专业能力，但因为拥有强大的人脉关系与一定的市场影响力，是直面市场的第一线人物，因此在整个直销界，凡说起人才往往更多的都指这三类人才，而非其他岗位。

那么我们如何界定一个企业是否拥有真正的核心人才队伍呢？这就涉及到了人才标准问题了。我们认为考察一个直销企业的人才班子到底如何时，可以了解其创始人或董事长、总裁或是总经理、市场教育企划此三大部门的领导人之能力状况，即足可见其公司人才队伍的建设到底如何了。对人才的考察与判断，我们认为透过考察其“想、说、做、管理”这四方面的能力，即可知对方是否的确是一个人才了。