变革与创新

安利的发展并不是一帆风顺。1998 年4 月，一纸“传销禁令”把刚刚起步的安利推到了危机的边缘。安利的营业额从2 亿多元滑落到五六千万元，公司的业务基本处于停顿状态，每天损失上百万元。

这个禁令不仅是对安利，对整个直销行业都产生了很大的影响。当时颜志荣在北京，住在酒店里，从报纸上看到这个消息，一时间也不知道该怎么办才好。

工厂停工了很长一段时间，刚刚建成的纽崔莱生产线也无法投入运转。安利的创办人之一理查·狄维士来参观安利在广州的总部，他看出颜志荣的困惑不安，对他说：“你现在不忙就好好享受，很快你就会很忙。工厂大门外的那片厂房迟早都是我们的。” 颜志荣以为老人家在开玩笑，销售规模骤减，工厂也已停产，怎么还会去买人家的厂房?

虽然形势危急，但大家没有去报怨，而是寻找解决问题的办法。高层开会，说的不是“为什么会是这样？”而是“我们该怎么办？”。后来公司确定了“不慌、不乱、不离、不弃”的方针，坚定在中国继续发展的决心，三个月后以“店铺销售加雇佣推销员”的方式转型成功，继续经营了。这个模式，是中国市场独有的。

史无前例的转变，对安利绝非易事。颜志荣说，安利总部当初不太愿意开设店铺，因为这与几十年来安利的经营思路相违背。他们一方面秉持理解、合作的态度与中国政府沟通，寻找直销行业健康发展的模式；另一方面也用坦诚的方式与美国总部沟通。比如，在“要不要开展品牌营销”方面，安利管理团队一度与美国总部意见相左，难能可贵的是，美国总部并没有行使否决权，而是给他们留出自主空间。他们制定了明确的短期KPI 目标，一小步一小步地进行尝试，用实际成绩推动美国总部转变思路，最终开始大力投入品牌营销。

事实证明，店铺不仅仅是一种有效的销售方式，而且是有效的沟通方式，它保证了与经销商和当地市场的联系。如今，安利在全球许多市场复制起源于中国的这套店铺模式。

事后，颜志荣在哈佛商业评论上撰写了一篇文章《变革的外驱与内驱 》。他在文章中详细讲述了那段艰难的过程：归纳起来，那次危机直接推动了安利四个方面的创新和变革：首先，为适应中国的法律法规，安利设立店铺，开创了“店铺销售＋经销商+ 直销员”的销售模式；

进而着力品牌建设、开展品牌营销——要知道，直销行业此前是不做品牌营销的；此外，跳出传统直销模式中资深营销人员指导新营销员的旧模式，建立了安利中国培训中心，转而系统地培育人才；最后，也是非常重要的一点是，开展本土研发，在中国设立产品研发中心。

“直销行业一直是个很传统甚至保守的行业，单一的经营方式沿承多年。但是，1998 年的政策巨变，逼迫安利不得不跳出直销行业的传统思维，用更宽广的视角去思考和创新，从而重新定义自我。”

转型成功后，公司步入发展的快车道。理查·狄维士的话不久便应验了，当初视察的那片地方确实已经是安利工厂的一部分了。2008 年金融危机，安利再次逆势而上，投资了空气净化器生产线。理查·狄维士对中国市场的判断，不是看短期而是看长远，给颜志荣上了生动的一课。

迅速适应环境， 创新经营模式，是安利在中国生存发展的关键。颜志荣上任C EO 后始终以这样的方针带领公司。

如今的安利已不仅仅是一家直销企业，而是在整个零售行业中参与竞争。安利生产基地所生产的某些产品，目前会供应给大中华地区以及东南亚等国，未来还将在印度建厂。

安利企业内部，还设有一个网络创新平台，鼓励员工贡献点子。公司会选取其中具有可行性的优秀创意，予以实现，以产生更多的生产力。这些创意涵盖了公司各个部门的工作，每年会创造出上百万元的价值。2011 年，凭借“推动创新文化”的管理案例，安利获得了《哈佛商业评论》管理行动奖。