尝鲜者

时光倒退七年，摆在范家辉面前的如新正面临多个难题，2007年是如新进入中国市场的第5个年头，但因彼时的团队对中国市场严重水土不服，如新从2005年开始增速明显下降，甚至在2007年第一季度还同比下降了6%。

在接受《财经天下》周刊采访时，范家辉坦言当时的如新面临“内外交困”局面：内部业务人员失去信心，流失严重。同时串货现象泛滥，“各类低价货从不同渠道流入市场，给公司造成很大的营收压力”。而外部监控力度的加大，也对整个公司产生影响。

这甚至不仅是大中华区面临的困境，对于整个如新集团而言，这三年过的并不舒心。财务数据显示，从2004年开始，如新集团的全球营收就迈入了11亿美元的行列，但直到2007年，该位置的数据依旧没能突破12亿而是停留在11.6亿上。甚至在2006-2007两年的销售额还低于2005年。

此时的范家辉还在如新东南亚总裁的位子上，刚刚鼓动团队制定了5年实现5亿美元销售额的计划，确切的说，几乎所有人都认为这是“梦想”——他们当时只有数百万美元的规模。

范家辉被如新总部认为是挽救中国市场困局的不二人选。1991年，范家辉加入如新香港。他也是如新在亚洲的第一个员工。此后，从香港出发，他几乎成为如新开拓亚洲所有国家的急先锋。至今他仍能张口说出自己开拓每一个市场的时间：1992年台湾、1993年日本、1994年澳大利亚和新西兰、1995年澳门、1996年韩国、1997年泰国、1998年菲律宾，2000年新加坡，2001年马来西亚，2003年大陆，2004年文莱，2005年印尼……

除了在1995年初入马来西亚，因经营牌照铩羽而归外，范家辉可谓没有败绩（2001年他成功杀回马来西亚），他能快速而熟练地应对亚洲各国迥异的文化。在印尼，这个只有“热、很热、非常热”的国家，因为天气原因，加之物产实在丰富，消费极不活跃。这给了他以同理心看“另一个世界”的启蒙；在泰国他亲历亚洲金融危机；在菲律宾，他曾因严查内部蛀虫而险遭黑社会暗杀……伦兆勋对范家辉的评价是，高效且对亚洲市场的需求有深刻了解。

“我不喜欢锦上添花，只喜欢做新的，享受从无到有的感觉。”范家辉说，他从小在祖母位于香港三角码头的檀香店里长大，祖母的店面虽小，却深受周围人欢迎，他受其影响擅长与陌生人、陌生环境打交道，喜欢新奇，甚至考大学都选择了当时刚成立一年的香港城市大学。与很多香港人眼光放在香港不同，他在30岁时发誓要成为“吃世界饭”的人。这样的脾气秉性能在如新23年，是因为如新总能让他“开发新市场，见不同世界的人” 。

2007年5月21日，经过慎重考虑，范家辉就任如新大中华区总裁。随后一年之内，他把一些在亚洲其他市场经受过考验的人调来中国，其核心团队6位高级管理者基本都是一起和他在如新共事15年以上的老搭档。伦兆勋总结，正是如新此前在亚洲开发多年积累的一批人才最终让大中华区迅速扭转了局面。

少即是多

在范家辉看来，如新的定位非常简单，就是“抗衰老，卖青春“。他对如新的抗衰功能深信不疑，要求如新的总监以上管理者要多试用自己的产品。年过50的范家辉脸上没有什么皱纹，说话中气十足，被同事认为是如新天然的代言人。而在去年，他用如新最新推出市场的体型体重管理计划TR90，一年内减掉50斤，甚至有一次在自己的办公室被同事误认为外人闯入。

但在2007年，这种信心尚没有在如新建立起来。如新大中华协同事务区域副总裁暨华南总裁郑重对此印象深刻。郑重回忆说2007年整个市场气氛低迷，“员工都很摇摆对市场没有信心，甚至对公司也缺乏信心。”

范家辉发起了一轮基于“破窗效应”的措施：这一理论最早来自于纽约市长朱利安尼，他当时面临纽约千疮百孔的治安，从修复被打破的窗户入手。他认为一扇没有及时维修的破窗，会让更多的人受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。

最先开始的是整饬低价货的行动。作为直销公司，部分销售员打乱定价体系的低价倾销行为几乎是行业性难题。范家辉和郑重等管理层对销售人员进行了长达一年的沟通，“我们告诉销售，这件事儿为什么不能做，对公司和他个人造成什么样的不利影响。”郑重说为了杜绝串货行为他们甚至采用了“可追溯系”的技术来监管产品的流出源头。

“那个时候是顶着丢了业绩丢了市场的风险，雷厉风行地处理了一些人。”郑重认为处理低价产品为他们随后实现逆转非常重要。

同时进行的还有制度的调整和产品手册的更新。当时，如新甚至没有一个统一的产品说明手册，很多销售员根据自己的理解制作宣传册，严重拉低了原本定位中高端的如新品牌形象。公司重新上线了官方网站，统一了产品手册以及各类产品资料，“员工慢慢开始从细节的地方看到管理层的决心和做事的动力。”郑重说。然而，这些还都停留在“规范”的层面上。如新真正进入快速轨道的是一系列以“做减法”的市场策略。他们把上至如新美国创业的典故，下至每一个产品的说明，都反复推敲，用最简单的语言描述，并使之标准化。能准确阐述这些手册，是如新的一个硬性门槛。这最大程度保证了传递信息的准确性。

在营销上，如新在2009年确立了一个至关重要的策略，那就是极致与专注。与很多公司每年推出很多新品不同，如新每两年才推出一个新品。这两年之内，如新只有一个主题。为了确保新产品推出时公司内部能达成高度统一认知，他们会提前一年进行规划，与最有领导力的内部高管反复沟通，达成一致后第二年再逐步传递到各层管理者，总共经过5轮的沟通与完善，直至最前线的销售人员。这种内部长时间教育产生的蓄势，加上所有资源只聚焦“一款新品”策略，让如新的产品一推出就犹如截拳道的“寸拳”一样迅捷有力。

与之配合的是常规的产品展览会，分别定在每个季度的第二个月的第一个星期的周末两天，雷打不动。无论对内的销售人员，还是对外的消费者，这都容易产生固定的预期。

除了规范细节，更重要的是让销售人员重新进入业绩上升通道。“我们给他们订立一个业务目标，然后帮助他们提前实现。在最初的阶段如果不让他们有信心跟着你走的话，之后是很难做的。所以我们永远给他们超预期的东西。”郑重说。

这套被范家辉总结为“简化、专注、整合、持续”的策略效果显著，其恰逢如2009年如新在产品上革新，二者合力开启了如新在中国的快速增长。

2009年，如新成立如新抗衰老专业科学顾问团以及如新抗衰老科研中心，并与美国生命基因科技中心（LifeGen）建立了合作关系。同年，如新推出了ageLOC科技平台的抗衰老系列产品。这个中文翻译为“锁住年龄”的产品为如新带来新的盈利增长点。

如新集团首席科研执行长暨产品开发执行副总裁曾润海向《财经天下》周刊解释说ageLOC是从“基因层面”延缓人类衰老的产品。简单来说该项技术就是通过基因芯片辨识和锁定与青春有关的青春基因群组，在大量的基因里找出哪些基因和青春有关，哪些和老化有关，然后把它们锁定。锁定之后，用筛选到的活性成分来重设老化基因，使之恢复到靠近年轻的基因表现的状况。

在关于该产品是否真的延缓人类衰老的问题上，曾润海并没有明确回答，他只是对比性的提到，如新希望所有人“活的更有生活质量，可以健康地衰老，优雅地死去。”

但这并不妨碍该技术在市场方面取得的成功，这项技术为NU SKIN如新集团带来了18项专利和累计超过10亿美金的销售额，并且成为如新区别于市场上同类公司的最显著标志。

2009年，范家辉在大中华区制定了一个五年计划，但此后如新大中华区的实际增速一直打破他们的预期。

“2010年我们的预期增长率是20%实际达到了25%，2011年预期30%结果达到了35%，2012年预期增长率50%结果达到了60%，2013年我们比规划提早一年业绩超过了10亿美金。”郑重语速平滑而轻快地说。