高寿康

直销和雅芳当时的经销商代理模式完全不同。一旦回归直销，经销商如何保证自己的产品价格更有优势，又如何与靠一张嘴说天下的「雅芳女士」们抢客源。消息一出，近 50 家经销商堵在雅芳中国总部抗议，然而雅芳中国最后的决定是「两条腿走路」，希望把专卖店变成业务员的提货点和服务网点，二者拥有几乎一致的毛利空间。

这种做法非常幼稚，业务员不需要承担店铺和人员成本，可以进一步压低售价，被抢走客源的经销商为了弥补损失，只好一点点往专卖店里加入其它品牌。时间一久，一二线城市的雅芳专卖店逐渐消失，三四线城市的专卖店则成了「杂牌店」。与此同时，曾经离开的「雅芳女士」大多都没有回归，草草招来的业务员未经培训，为求卖货随意开价，又让雅芳的品牌形象加速滑落。

2008 年，雅芳终于发现「两条腿走路」在中国似乎行不通之际，「贿赂门」曝光，那位对中国市场非常「了解」的总裁高寿康被指控此前贿赂官员，以求解封直销禁令，获得第一张直销牌照。消息一出，雅芳在中国的名声一落千丈，总部一心挽回，立马派出原拉美区总经理奥多内兹取代高寿康。这位奥多内兹一上任，就否定了「两条腿走路」的策略，认为二者难以共存，还不如做雅芳本就擅长的直销。于是雅芳中国在 2008 年起，全面回归直销。

值得一提的是，在 1998 年直销禁令出台后，安利和玫琳凯并未如雅芳一样急匆匆转向专卖店，而是守着早期建立的几百个「销售网点」静静等到了 2006 年，同样是第一批拿到直销牌照的外资企业，二者却在雅芳实验「两条腿走路」的几年里凭「多层次直销」迅速扩张。等到 2008 年雅芳中国再全面回归直销，昔日的「小跟班」已经成为了体量巨大的对手。在这场几次换跑道的直销战役后期，雅芳中国只能跟着安利中国，跑得气喘吁吁。

2011 年，安利中国年销售额超过 42 亿美元，雅芳中国不足 3 亿美元。 2012 年，雅芳全球亏损 4250 万美元，营收下降 5% 至 107 亿美元，中国区占全球销售额不足 1% 。此后几年，雅芳全球业绩迅速下滑，到了 2017 年，营收已经下降至 57 亿，较 5 年前缩水近一半。

虽然还保留全球直销业第二的头衔，但失去中国市场又后继乏力，雅芳这个 132 岁老企业的陨落似乎就在眼前。

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真正伟大的企业，敢说也敢做

回顾雅芳自 90 年代起取得的成就，不得不钦佩其三退恶意收购、又敢于进军中国市场的魄力和决心。 1998 年的「直销禁令」，表面上看确实将雅芳中国打了个措手不及，迫使其仓促转型零售，然而之后高寿康推行的专卖店和专柜模式大获成功，又何尝不是给雅芳指了一条直销之外的明路。

要知道，早在 1998 年之前，雅芳在美国的市场份额就已逐年减少，直销模式只是还在拉美「大发神威」罢了。转入专卖店和专柜模式，雅芳既享有早期「雅芳女士」们打响的名气，又能剥离掉「直销」本身所带来的非议，和任何一家大型家化企业一样做广告、请代言，不必再担心政策限制。

可惜的是，雅芳总部一直以来对成本低、利益高的直销念念不忘，错过了这次危机所带来的转型机遇，也忽略了去仔细思考雅芳直销在美国和东亚渐渐失灵的原因。

从产品构成来说，雅芳近 90% 都是化妆品，毫无疑问是一家化妆品公司，和安利这样过半都是保健品的公司完全不同。就化妆品市场而言，度过了最初什么产品都没有的蛮荒期以后，很快就能够人为划分出各个消费等级，全球顶尖的家化集团宝洁、联合利华频频出手收购各类品牌，看中的也正是不同品牌代表的不同消费群体。

然而，雅芳给自己的定位是一家直销公司，必须秉承「单一品牌」战略，以统一的名字「雅芳」来扩大影响力，导致化妆品系列庞大却难以区分层次，也注定无法紧跟时代，在美国、中国这类女性购买力越来越强的国家，消费者很难找到相应的「身份认同」。