【直报网北京9月8日讯】（深响（ID：deep-echo））　美团与阿里巴巴之间的战事升级，美团已经在电子支付与实物电商上表露出野心。

本地生活对阿里巴巴的重要性愈加突显，阿里巴巴需要在本地生活业务上压制美团，以阻拦美团对支付、电商两大核心业务的进攻。

阿里本地生活市场份额持续下滑，“百亿补贴”能帮助阿里本地生活短期内抢回市场份额，但长期的结果依旧取决于内功修炼。

历史是一个个轮回，这句话同样适用于商业世界。

今年，颇有些荒诞感的是，在网约车、外卖这两个曾展开过轰轰烈烈补贴大战的战场，经历约五年的秩序组建、休生养息后，又同时出现了补贴战重演的苗头。

网约车赛道，滴滴重推下沉品牌花小猪打车，依靠大力补贴杀入市场。另一边的本地生活赛道，阿里本地生活在经历多次组织架构调整，支付宝、饿了么产品升级之后，祭出了“百亿补贴”这一大杀器。

8月底，饿了么“百亿补贴”计划经过近一个月的试点后正式上线，每单最高可为消费者省下20元，支持与满减、红包、配送费减免等叠加使用。饿了么方表示，“百亿补贴”将常态化，9月起重点覆盖城市将从24城扩展到100城以上。

“百亿补贴”被市场视为阿里本地生活对美团的一次“不得不做”的反击，反映的是其市占率一再滑坡下的极度焦虑。据“晚点LatePost”报道，饿了么日单在2000万单上下，“份额破三，在历史低点”。而美团宣布，8月8日外卖日订单量已突破4000万关卡。

订单量的成倍差距反映在了营收上，根据美团与阿里巴巴财报，美团二季度餐饮外卖业务营收145.3亿人民币，同期阿里本地生活服务营收为71.0亿人民币，仅为美团外卖业务营收的二分之一。从阿里巴巴集团的视角看，阿里本地生活服务二季度营收增速为15%，远低于同期阿里巴巴核心商业营收34%的增速。集团内，被一度寄予厚望的本地生活表现似乎不如人意。

阿里巴巴接手饿了么、成立阿里本地生活两年多时间内，与老对手美团缠斗不休——但是，阿里本地生活砸下了大量资金、资源，多次对美团发动狙击，却一直收效了了。此次，阿里本地生活选择用最简单粗暴的补贴手段硬刚美团，可见其誓要抢回市场份额的决心。

本地生活战场狼烟又起，这一次，阿里能胜利吗？

融合

自本地生活这一业务形态诞生以来，阿里巴巴就从未丢失过在这一领域的企图心，并且重视程度越来越高，向本地生活投放的资源不断升级。

战事的最初，阿里巴巴和美团本是同盟：2011年领投美团B轮融资，2014年再次参与美团C轮融资。在此期间，阿里巴巴也在尝试建立自营业务，于2013年底推出淘点点、2015年中推出口碑。

随着美团与大众点评合并，并与腾讯越走越近，最终，阿里巴巴与美团不欢而散。由此，美团迎来了发展历史中最顽强的对手。

与美团分道扬镳后，阿里巴巴加大了对本地生活业务的投入。2018年4月，阿里巴巴将美团的老对手饿了么收入麾下，同年10月，成立本地生活服务公司，将饿了么与自营业务口碑合并，整合“到店”、“到家”两大场景。今年2月，阿里本地生活再将餐饮SaaS服务商客如云纳入囊中，进一步完善业务体系。

紧接着，从3月开始，阿里巴巴对本地生活的投入进一步升级，启用支付宝打头阵，将支付宝转型为数字生活开放平台，并将阿里巴巴生态内多个流量入口打通，加持本地生活业务。

现在的阿里本地生活与刚刚收购饿了么时相比，无论是在产品形态还是经营策略上都有着明显变化。与外显的变化相对应的，是阿里本地生活内部不断发生的调整沿革。

阿里本地生活成立之后，最首要的任务之一是让饿了么“入淘”，将饿了么融入阿里巴巴生态中，让本地生活业务与阿里巴巴集团内核心的电商、支付业务产生协同效应，以拉动本地生活业务的增长。

饿了么的“入淘”之路，可以从技术与组织两个维度来观察。

技术方面，阿里巴巴需要通过对饿了么的底层架构进行升级与改造，将其接入集团的大中台。饿了么原团队主导下的技术架构存在于腾讯云和自建机房之中，阿里巴巴收购饿了么之后，将其底层架构迁至阿里云和阿里集团数据中心。

通过对底层架构的改造，阿里巴巴一步步实现饿了么、口碑、客如云与阿里系其他产品的资源整合。

开放入口是第一步。2018年4月被阿里巴巴收购之后，饿了么就获得了支付宝入口，8月，又成功入驻手淘首页。当时，饿了么产品负责人对外透露，入口切换后，双方将进一步在会员体系、营销系统等板块打通。

在2019年6月接受36氪采访时，王磊谈到集团融合时说，“未来商家在别处只有一个端，而在我们有N个端运营，可能大家打开高德，搜一个餐厅，也可以点菜或者叫外卖了，更不要说手机淘宝和支付宝。”这意味着更深层次的中后台层面的融合。

但进一步融合推进得较为缓慢，王磊希望在淘宝的搜索结果中可以直接搜到饿了么的商品，而这一功能至今还未正式上线。

除了打通产品，“入淘”的另一大关键是在组织架构层面。

收购饿了么之后，阿里本地生活多次对其原有组织架构进行多次调整。

阿里巴巴完成收购不久后开始推行城市总经理制度。此前，饿了么采用的架构是，各区域交易平台与物流两个团队并行运作，是两条纵向汇报线。改革后，各地城市辖区变成独立的业务单元，交易和物流直接向城市经理汇报。

当时王磊的想法是，本地生活服务时弱网络效应的生意，一个区域是一个独立的运作单元，只能通过区域的模式，让当地有足够的判断力。

今年三月，蚂蚁金服CEO胡晓明兼任阿里本地生活董事长，配合其就任阿里本地生活再次进行了一轮组织架构调整。此时，口碑和饿了么终于完成了组织架构上的融合，并调整为三个事业群：到家、到店、商家中台和创新；另有三个事业部：物流事业部（即时配送事业部）、新零售和生活服务。

不足半年时间后，据“晚点LatePost”报道，阿里本地生活再次进行组织架构升级，将原有的城市经理体系推翻，全国的区域数量从原来的 24 个缩减整合为 7 个大区，同时在各大区设立 KA（重点商户）、NKA（全国性大连锁商户）、LKA（地方性小连锁商户）、高校、新零售、物流等按业务线划分的事业部，业务策略由这些事业部商议，城市负责承接。

在经历了两年时间的尝试之后，阿里本地生活的组织架构回归了饿了么原有的以职能线展开的体系。

在组织结构层面上，阿里巴巴一步步对饿了么进行改造，并将其与口碑团队进行融合。但是，面对庞大的本地生活员工团队，阿里巴巴似乎更青睐于将其划为一个单独的体系，公开报道显示，饿了么员工不具备“阿里味”（阿里巴巴内部员工论坛）权限，且与阿里巴巴集团内的职级不对标。

内部调整的终极目的，都是为了狙击美团。在阿里本地生活组织、形态、战术不断发生变化的同时，其对美团的强攻也从未停止。